Gestión Logística

Hoy en día es cada vez más difícil que las empresas permanezcan en el mercado laboral, por ello tienen  que crear e idear estrategias que permitan no sólo su permanencia, sino el éxito en el medio; de ahí que se han creado diversas herramientas que permiten a las empresa ser más productivas. Una de estas herramientas es la logística, la cual se encarga de la distribución y transporte de los  productos; esto implica un proceso que abarca desde la adquisición de materias primas e insumos hasta la entrega del producto terminado, por ello están involucradas las compras, el almacenamiento, la administración de los inventarios, el mantenimiento de instalaciones y maquinaria y la seguridad  y los servicios de planta (agua, luz, gas, etc.), por lo cual es un proceso indispensable en la organización, que siempre debe de estar a la par de cualquier otro.

Debido a tal importancia, se ha creado la gestión logística, que hace referencia al proceso de planificación, implementación, control de flujo y almacenamiento eficiente y económico de la materia prima, productos semi-terminados y acabados, la cual tiene como fin ofrecer una respuesta rápida a los requerimientos de los clientes para que puedan sentirse satisfechos.

La satisfacción del cliente implica tener menor tiempo de entrega, menores precios por reducción de costos, mayor calidad de servicio y mayor disponibilidad de productos, lo cual se logra eliminando las actividades que comprometen costos sin agregar valor al producto.

Debido a que se quiere tener un proceso eficiente en donde fluyan los bienes y servicios, se habla de un sistema logístico, que permite la sincronización de las actividades para responder de manera rápida a las demandas del cliente. El sistema logístico está integrado por dos subsistemas que se mencionan a continuación:

·         Logística de abastecimiento, que agrupa las funciones de compras, recepción, almacenamiento,  administración de inventarios, selección, registro y seguimiento de proveedores.

·         Logística de producción, la cual incluye la logística de planta (actividades de mantenimiento, servicios de la planta, seguridad industrial y cuidado del medio ambiente), así como la logística de distribución (expedición y distribución de los productos terminados a los distintos mercados).

Ambos son importantes, por lo que si se llevan a cabo de manera adecuada, propiciarán productos de buena calidad que cumplan con las demandas de los clientes.

Cuando se realiza un programa de logística, es necesario establecer un diseño conceptual, identificar las necesidades del usuario, elaborar estudios de viabilidad para seleccionar un método técnico del diseño, establecer los requisitos que definan la estructura del programa, implementar el sistema y finalmente darle seguimiento para seguir propiciando mejoras.

Para poder lograr que la gestión logística se lleve a cabo de manera adecuada, no basta con sólo generar un programa a seguir, sino que es necesario dotar al personal de los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para que realicen las funciones de la mejor manera posible, lo cual se puede lograr mediante capacitación.

Existen muchas definiciones de capacitación, sin embargo una de las definiciones más completas es la de Landy y Conte (2004), lo cuales consideran a la capacitación como la adquisición sistemática de habilidades, conceptos o actitudes que da como resultado la mejora  en el desempeño.

Es importante mencionar que para que se capacite al personal, lo primero que se debe hacer es una Detección de Necesidades que permita determinar qué es lo que necesitan los empleados para invertir tiempo y dinero en ello, ya que de otra forma, sería tiempo y dinero perdido. La detección de necesidades implica en términos generales realizar un análisis organizacional, análisis de tareas, análisis de las personas que requieren capacitación, entre otras actividades.

Una vez que se tengan detectadas las necesidades de capacitación, es necesario idear un plan de capacitación en donde se establezcan tanto los objetivos de los cursos como los ponentes, el lugar, la fecha, etc. En este plan, es indispensable, tanto si se da el curso de manera interna, como externa, que se le ponga especial atención a la estrategias y/o principios de aprendizaje que utilizarán los instructores, ya que en gran medida de ellas dependerá el éxito del curso.

 Algunos de los principios que se pueden utilizar de acuerdo con Werther y Davis (2008) son: participación (la persona participa de manera activa en el curso), repetición (repetir elementos tales como ideas clave o conceptos importantes), relevancia (que el material que se vaya a estudiar tenga sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación), transferencia ( que exista concordancia entre el  proceso de capacitación y las demandas del puesto para poder adquirir con mayor rapidez  la tareas del puesto) y retroalimentación (reforzar el comportamiento que se desea adquirir con la finalidad de que las personas evalúen su progreso). Estos principios se pueden aplicar a algunos métodos como los siguientes: seminarios y conferencias, estudios de caso, representación de papeles, etc.

Posteriormente, ya que se ha llevado a cabo el curso de capacitación, es necesario evaluar su resultado para saber que tan efectivo fue. La evaluación se puede lograr mediante: test-retest, evaluación 360 grados, la productividad, entre otros.

Finalmente, cuando se ha llevado a cabo el proceso de capacitación y las personas cuentan con las herramientas necesarias para desempeñar sus funciones, algunas de las ventajas que se obtendrán con la gestión logística son: obtención de un flujo ágil de productos y servicios, menor stock en toda la cadena, reducción  de costos por ineficiencias, disminución del lead time total, menor calidad de servicio, mayor disponibilidad de bienes, mayor confiabilidad de los pronósticos de la demanda, relaciones más confiables con los socios de la cadena y generación de sinergia entre los componentes del proceso.

                                         Imagen tomada de cbi-178809.blogspot.com

Referencias

·         Guadalupe, B. (2011). Logística. Tesis de Ingeniería UNAM. Disponible en: http://132.248.9.195/ptb2011/julio/0671073/Index.html

·         Landy, F. & Conte, J. (2004). Psicología Industrial. Introducción a la Psicología Industrial y Organizacional. México: McGraw-Hill.

·         Monterroso, E.  (2000). El proceso logístico y la gestión de la cadena de abastecimiento. Disponible en:  http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/logistica.pdf

·         Navarro, E. (2005). Problemas y soluciones para la adecuada gestión logística y de almacenes. Revista GS1 Panamá. Vol. 6 (2). p.p. 1-6. Disponible en: http://www.gs1pa.org/boletin/2005/febrero/febrero-2005.pdf

·         Werther, W. & Davis, K.  (2008). Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las empresas. México: McGraw-Hill.

La evaluación conductual en las organizaciones

En un interesante articulo publicado por López (1993) sobre la evaluación conductual, este autor señala que la mayoría de las empresas evalúan a sus  trabajadores en forma subjetiva y poco profesional, especialmente cuando estos trabajadores no realizan directamente un proceso de producción manual. En este esquema evaluativo las organizaciones sitúan a sus colaboradores basándose en rasgos de personalidad o características tales como "iniciativa" o "responsabilidad". Los psicólogos puntúan estos rasgos de acuerdo con una escala numérica (ej. de 5 ó 7 puntos). Estos sistemas de evaluación basados sobre la medida de estas características han sido generalmente de acuerdo al autor muy poco satisfactorios, ya que estas formas de evaluación fueron establecidas para aplicarlas a cualquier trabajador sin considerar el tipo de actividades que realiza.

Una probable ventaja en este procedimiento habitual de evaluación nos dice López, es que las escalas de rasgos, que definen la conducta de los trabajadores, podría ser entendida rápidamente ("agresivo", "temerario", "prudente", "desordenado").

Una segunda ventaja es que los rasgos pueden ser usados en diversos trabajos, por lo tanto la organización sólo necesitaría usar una escala de evaluación. Cualquier persona sería evaluada sobre la misma base. Sin embargo estas dos ventajas son ilusorias  por las siguientes razones:

a)                      La intervención posterior a una evaluación tiene que ser específica si se quiere lograr un cambio relativamente permanente en la conducta de un trabajador. Sin embargo como el autor lo ha explicado, los rasgos son ambiguos. Las palabras que definen rasgos deberían ser definidas explícitamente para el trabajador si se desea que tengan un carácter benéfico.  En la práctica, esto no ocurre, y algunos psicólogos  transforman los rasgos en "etiquetas" más o menos permanentes para referirse a las personas y son poco útiles porque no promueven ningún cambio: son estáticos.

b)                      Aunque se piense que los rasgos pueden servir en cualquier tarea, en realidad, si se desea que la evaluación tenga un efecto significativo sobre la conducta laboral, debe referirse a aspectos críticos o importantes de! trabajo. Lo que es verdaderamente importante y crítico en un trabajo no es necesariamente crítico o importante en otro.

c)                      La confiabilidad de estas evaluaciones de la conducta laboral es cuestionable. Dos o más personas pueden estar en desacuerdo acerca de la evaluación cuando se emplean rasgos referidos  a la conducta de la misma persona.

 Las desventajas de los sistemas de evaluación basados en los "rasgos" de personalidad son claras. No proporcionan al trabajador una información útil sobre su esfuerzo o se evalúa sobre variables que no se controlan. Por consiguiente es necesario buscar procedimientos de evaluación objetiva de la conducta que compensen las desventajas expuestas. Estos procedimientos podrían ser en propuesta del autor los denominados de  "evaluación conductual".

 Un primer paso necesario para emplear la evaluación conductual en las organizaciones sería establecer las condiciones en las cuales estos procedimientos podrían ser aplicados, ya que no existiría  evidencia confiable para afirmar que algún cambio en la organización (como por ejemplo incrementos de producción) sea el resultado de intervención realizada. De esta forma podría evaluar correctamente los esfuerzos económicos y profesionales que una intervención requiere, verificar que los resultados obedecen a tal intervención e  identificar procedimientos que permitan mejoras, permitir su corrección por otros especialistas, y por último simplificarlos para que puedan ser empleados por personas no profesionales, pero responsables también de contribuir tanto a la satisfacción laboral de las personas como a la eficacia de las organizaciones. 

El paso siguiente sería definir las conductas laborales que interesan, para posteriormente registrarlas, las medidas para evaluar la conducta de las personas en las organizaciones deberían dirigirse a establecer, en primer lugar, el nivel de la conducta previamente definido.  A esta fase de la observación conductual se le denomina línea base. Algo que considera sumamente importante López (1993)  en este paso es la necesidad de contar con observadores entrenados.

Es importante señalar que los psicólogos en las organizaciones deben  identificar las conductas productivas o improductivas y las condiciones bajo las cuales estas se presentan cuando diseñan, ponen en práctica y evalúan programas. Entre los métodos propuestos como diseño de trabajo para evaluar conductualmente programas de intervención en la empresa, se encuentra la técnica del grupo control o testigo. Básicamente este diseño requiere asignar aleatoriamente los individuos a dos o más grupos de similar naturaleza, exponiendo luego a uno de ellos a la situación experimental y comparando los resultados con el grupo no expuesto. Sin embargo en la empresa los grupos difieren en diversos aspectos tales como experiencia, antigüedad, tipo de tareas, nivel de actividad, estilo de liderazgo y otros similares, lo que hace difícil recomponerlos al azar y afirmar que los cambios observados puedan ser atribuidos exclusivamente a la intervención realizada.

Una alternativa a esta situación sería el diseño de investigación ABA, en la cual se emplea el mismo grupo como su propio control. La lógica básica de este diseño es determinar las operaciones que están funcionalmente vinculadas a la presentación de la conducta. El efecto de una variable sobre la conducta es demostrada por la presentación contingente, retorno y representación de la variable al sujeto. 

En la expresión más conocida de este diseño pueden distinguirse las siguientes fases:

1.                         Línea base (A): Se obtiene la información sobre la conducta laboral que nos interesa, antes de cualquier cambio o intervención.

2.                           Intervención (B): Se comienza un conjunto (paquete) de acciones de intervención o un procedimiento aislado y se continúa recogiendo la información simultáneamente.

3.                  Inversión (A): En esta etapa se retorna a las condiciones de línea base, interrumpiendo la intervención realizada en la etapa B, pero se continúan recogiendo datos.

Como conclusiones sobre la evaluación conductual, López (1993) señala que posiblemente la función más importante de la evaluación de la conducta en la empresa sea la nitidez y especificidad que ofrece sobre los diferentes objetivos a los cuales se dirige, lo que permite la posibilidad de réplica o contrastación,  a diferencia de otros métodos utilizados de evaluación.

Referencias

López, L.1993). Evaluación conductual en la empresa. Revista Latinoamericana de Psicología, 25(3). 375-402

Evaluación del desempeño ¿un cambio de paradigma?

El concepto “evaluación de personal” ha ido evolucionando a medida que se perfeccionan los conceptos acerca de los procesos de dirección de personal. Inclusive el nombre mismo ha cambiado, ya no se habla de evaluación de personal, porque evaluar implica enjuiciar, criticar y casi siempre centrarse en lo negativo. En cambio, analizar es otra cosa: es entrar en el detalle de lo bueno y de lo malo, de los aciertos y los desaciertos, de las fortalezas y de las debilidades; implica menos enjuiciar y criticar. El concepto de análisis invita al equilibrio, a la ecuanimidad y a la sensatez. Por otra parte, en realidad no se trata de analizar a la persona, ni mucho menos de evaluarla, lo que se analiza es su desempeño; lo que hace la persona, no su personalidad.

Otro aspecto en el que se insinúa un cambio y que contradice a muchas tendencias dominantes o de moda en la práctica y en la literatura administrativa, son esos enfoques que vinculan el análisis del desempeño con los incrementos salariales. Esta práctica no tendría nada de malo si se pudiera garantizar la precisión y justicia de la medición, cosa que ocurre muy poco en muchas de las organizaciones establecidas en el país.

Si el análisis de desempeño se relaciona o se asocia con un incremento salarial, el jefe tenderá a utilizar el análisis de desempeño más como un premio o un castigo que como un mecanismo objetivo para determinar fortalezas y debilidades del desempeño del colaborador, con el fin de ser sostenidas las primeras y corregidas las segundas.

Del otro lado, quien es evaluado tampoco estará muy interesado en que el proceso sea objetivo, puesto que de ello dependerá que gane más o que gane menos; por lo tanto, como es de esperarse, lo que buscará el empleado es manipular el proceso para lograr un mayor aumento, lo cual implica esconder errores y fallas, así como magnificar sus logros, y de paso culpar a otros por las fallas que le intenten atribuir.

Dado lo anterior la única relación natural del análisis del desempeño es con el mejoramiento de este, lo cual implica compromisos tanto de parte del empleado evaluado como de su jefe y, por su intermedio, de la organización en general. Estos podrían ser, en el caso del empleado evaluado, compromisos como estudiar, capacitarse, actualizarse o desarrollar nuevas actitudes, valores, hábitos y actuaciones. Y por parte del jefe y de la organización, podrían ser compromisos relacionados con la asignación de recursos, de oportunidades de entrenamiento u otros apoyos necesarios para el mejoramiento que se quiere lograr en el desempeño del colaborador.

Lo que debe ser claro es que una persona, más que ser premiada o castigada por sus fortalezas y sus debilidades, debe ser ayudada y exigida a que mejore, es decir, se debe pactar con él un plan de mejoramiento basado en ellas. Por lo demás, dadas un par de oportunidades para que mejore, si no lo hace, más que castigarlo con uno o dos puntos menos en el incremento salarial, se debe tomar una decisión definitiva con respecto a su permanencia en el cargo.

El otro aspecto que se debe considerar es que, en términos generales, la evaluación de personal o análisis de desempeño ha sido un instrumento unilateral y parcial; elaborado y diseñado por la empresa y aplicado por los jefes.

Esta modalidad, obviamente, se presta a la subjetividad y a la parcialidad que pueda tener un jefe, y también puede terminar favoreciendo actitudes que no representen buen desempeño, pero que sí sean muy del gusto del jefe. En otras palabras, sólo ha sido evaluada una parte del sistema del desempeño, prestándose ello a la injusticia y sobre todo a la inutilidad.

El concepto de evaluación de personal ha evolucionado todavía más, hoy en día se habla del análisis de desempeño de 360° y aunque todavía no es una práctica muy generalizada y desarrollada en nuestro medio, ya se viene utilizando, con diversas variaciones como lo es el método de 180°. El análisis de desempeño o evaluación de 360° es un sistema o modelo que trata de corregir las fallas señaladas  anteriormente, puesto que confirma la idea de que la única evaluación no puede ser la que hace el jefe al subalterno, ya que pone de relieve que hay otras partes del sistema que también tienen elementos de juicio importantes para ayudar a determinar las fortalezas y las debilidades del desempeño de un empleado.

Referencias:

·         Muñoz, C. (2004) Análisis del desempeño: Nuevas tendencias en la llamada evaluación de personal. Pensamiento & Gestión, 16. 43-51

Analisis y Descripción de Puestos de Trabajo

Un puesto de trabajo es un conjunto de acciones organizadas y propositivas que realiza un colaborador de una organización, en una determinada posición de su estructura de relaciones internas y externas, con el fin de conseguir aportar valor añadido a dicha organización, mediante la consecución de una serie de áreas de resultados específicos, siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologías, generalmente preestablecidas, dentro de una determinada orientación estratégica fijada por la propia organización, y utilizando recursos humanos, informativos, tecnológicos o físicos que pertenecen a la misma (Ansorena, 1996).

El análisis de puestos  consiste en  un procedimiento metodológico que permite obtener información  sobre el contenido de un puesto de trabajo, las tareas que se realizan y sus requerimientos específicos, y las características de la persona que se requiere para desempeñarlo (Arias, 1996).

La descripción de puestos de trabajo es la exposición escrita, detallada, estructurada, ordenada y sistemática del resultado del análisis de puesto de trabajo (Arias, 1996).

Utilidad y aplicación del análisis y la descripción de puestos (Alles, 2010):

‐                       Encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal

‐                       La selección objetiva de personal

‐                       Proponer programas de capacitación y desarrollo

‐                       Evaluación de desempeño

‐                       Planes de desarrollo y carrera

‐                       Establecer sistemas de compensaciones e incentivos

‐                       Determinar ascensos y promociones

‐                       Valuación de puestos

‐                       Estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial

‐                       Instrumento en auditorias administrativas

Información relevante a recaudar en el análisis de puestos

‐                       Objetivo del puesto

‐                       Actividades del trabajo y los procesos operativos o administrativos

‐                       Nivel de responsabilidad que tiene el cargo

‐                       Movimientos de materiales y corporales, así como el nivel de esfuerzo requerido o desplegado

‐                       Maquinas, herramientas, equipos que se utilizan en el trabajo

‐                       Conocimientos que se requieren o que se debe aplicar

‐                       Habilidades específicas requeridas para el desempeño del cargo

‐                       Nivel de desempeño requerido en el trabajo, es decir el estándar mínimo esperado

‐                       Análisis de las condiciones de trabajo y los riesgos existentes

‐                       Normas de seguridad y equipos de protección personal que se requieren

‐                       Medición de tiempos y de los movimientos en el trabajo

‐                       Contexto del puesto y relaciones con otras áreas

‐                       Condiciones físicas de trabajo o de esfuerzo adicional o especial requerido

‐                       Requisitos académicos, técnicos y de personalidad para el puesto

‐                       Ubicación del puesto dentro de la estructura de la organización y su denominación

Metodología del análisis de puestos

La elaboración del análisis de puestos implica la realización de los siguientes pasos:

‐                       Definir el objetivo especificando amplitud, enfoque, cobertura, etc.

‐                       Establecer un programa de acción para cumplir con los objetivos fijados

‐                       Recuperar la información que la empresa tenga al respecto: organigramas, contratos, procedimientos, funciones, etc.

‐                       Determinar el método a utilizar en el proceso de análisis

‐                       Realizar el análisis con el procedimiento que haya determinado.

‐                       Validar la información obtenida con los ocupantes del puesto y con sus jefes inmediatos.

     Existen diferentes técnicas para realizar la recolección de información para un análisis de puesto, entre las más usuales se encuentran:

‐                       Entrevistas: En este procedimiento se realiza una entrevista con el empleado que conozca más sobre el puesto, con un grupo de empleados y/o con el responsable del puesto.

‐                       Cuestionarios: Aquí se pide a los trabajadores que contesten unas preguntas en donde expliquen las características del puesto que ocupan.

‐                       La observación: En este método se acude directamente al escenario en que se desempeña el trabajador y registran las tareas que realiza.

‐                       Incidentes críticos: Se registran las situaciones que generan problemas en las actividades cotidianas y se incluyen en las funciones de los trabajadores.

‐                       Bitácora: Se pide al trabajador que realice un registro de las actividades cotidianas que realiza.

Describiremos la Técnica de incidentes críticos:

Esta técnica fue desarrollada por J.C. Flanagan durante la 2ª Guerra Mundial para resolver problemas de selección, formación y entrenamiento dentro de las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos. Posteriormente,  la metodología desarrollada se perfeccionó para su uso en empresas y organizaciones de todo tipo.

Un incidente para que pueda ser considerado como incidente crítico ha de reunir cuatro características fundamentales (Bownas y Bernardín, 1988; citado por Fernández Ríos, 1995):

‐                       Ser específico.

‐                       Hacer referencia a conductas directamente observables en un puesto de trabajo.

‐                       Describir brevemente el contexto en el que tiene lugar la conducta.

‐                       Indicar las consecuencias de la conducta.

La identificación y reunión de incidentes críticos puede llevarse a cabo mediante entrevistas, cuestionarios y reuniones de grupos de expertos que conozcan perfectamente los puestos de trabajo que son objeto de análisis. A partir de la lista de incidentes, se identifican las dimensiones básicas.

Ejemplo de incidente crítico (Fernández, 1995).

Hecho ocurrido	Incidente crítico descrito  incorrectamente	Incidente crítico correctamente descrito
Un policía, durante un servicio de patrulla, sofoca un incendio en un automóvil abasteciéndose en una gasolinera	El oficial de policía reaccionó rápidamente al fuego, extinguiéndolo con un extintor. Pudiera haber causado un daño notable en la consiguiente explosión, pero la acción del oficial previno daños y perjuicios mayores.	Se inició un fuego en el motor de un vehículo detenido en un surtidor de gasolina en una estación de servicio. El oficial de policía iba conduciendo una patrulla y percibió el fuego. Paró rápidamente y extinguió el fuego con el extintor químico de su coche patrulla. Su acción rápida previno un fuego mayor y la explosión

Referencias:

·         Alles, M.A. (2010). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Ed. Gránica:Buenos Aires.

·         Ansorena Cao, A.(1996). 15 pasos para la selección de personal con éxito. Método e instrumentos. Ed. Paidos:Barcelona.

·         Arias Galicia, F. (1996). Administración de Recursos Humanos. Ed. Trillas: México.

·         Fernández Ríos, M. (1995) Análisis y descripción de puestos de trabajo. Teoría, métodos y ejercicios. Ed. Díaz de Santos:España.

Just In Time.

El concepto Justo a Tiempo, tiene sus orígenes después de la segunda guerra mundial, como el sistema de producción Toyota y por muchos años fue un sistema exclusivo de esta empresa en Japón. No obstante se empezó a utilizar en Estados Unidos en la industria automotriz en los años de 1982 y comenzó a difundirse en Canadá á  en Europa, así como en Sudamérica, gracias a las divisiones empresariales  que se tenían en esos países las empresas americanas.

El objetivo de los sistemas JIT es proporcionar métodos para la planificación y el control de la producción que se traducen en la eliminación del despilfarro; es decir, en la búsqueda de problemas y en el análisis de soluciones para la eliminación de actividades innecesarias y sus consecuencias como son: sobreproducción, operaciones innecesarias, desplazamientos, inventarios, averías, tiempos de espera, etc. Así mismo busca identificar y contestar las necesidades de los clientes, tener una buena relación costo/calidad, desarrollar una relación  fiable con los proveedores y aumentar al máximo la eficacia de la organización.

La contribución de JIT es la flexibilidad en la producción, participación y aportación de los trabajadores, sistemas de producción eficientes y eficaces, producción en función a las demandas del mercado, asegurando la calidad de los productos y la satisfacción de los consumidores.

Algunos autores sintetizan el concepto de JIT como por ejemplo Monden, 1996 y Schonberger, 1982 (Marín yDelgado, 2000) en «Producir los elementos que se necesitan, en las cantidades que se necesitan, en el momento en que se necesitan » ; Suzaki,1987 (Marín y Delgado, 2000) lo define como: «cualquier cosa que no sea utilizar o consumir el mínimo imprescindible de equipo, materiales, componentes, espacio y tiempo del trabajador para añadir valor al artículo que se produce».

El concepto de eliminación del despilfarro implica dos aspectos fundamentales:

_ El enfoque proactivo, que consiste en la búsqueda de problemas antes de que sus consecuencias se manifiesten espontáneamente. Dicho enfoque se refuerza mediante las iniciativas de mejora continua en todas las áreas del sistema productivo.

_ La división del objetivo general de la filosofía JIT en objetivos que afectan a todos los aspectos de la producción, y que dan lugar a diversas formas de actuación recogidas en las técnicas de producción JIT . Ver cuadro 3 (Marín y Delgado, 2000)

Cuadro 3. Técnicas utilizadas en los sistemas de producción JIT
Organización de las operaciones	Programación de la producción	Sistema de apoyo a la producción	Recursos humanos
-Líneas de productos mezclados	- Planeación de la producción	-Aseguramiento de la calidad (TQM)	-Fomento a la polivalencia de los trabajadores
-Líneas de fabricación en forma de U	-Sistemas de información Pull	-Mantenimiento productivo total (TPM)	-Control autónomo de defectos
	-Sistemas de aprovisionamiento JIT	-Reducción de tiempos de preparación (SMED)	-Aprovechamiento de ideas de los trabajadores

Para que el sistema Just in Time pueda ser aplicado, se recomienda tomar en cuenta cuatro componentes principales:

Métodos de producción y disposición de planta.  Es necesario conocer qué tipo de producción se tiene en la empresa (continua o intermitente) para poder seleccionar el método más adecuado. Además de se debe tomar en cuenta la disposición de la planta ya que existen muchas formas, como en línea, paralela, en forma de U, por mencionar algunas. Cabe destacar que para que se obtengan mejores resultados es recomendable tener la planta en forma de U.

Kanban. Es un sistema que está formado por un conjunto de tarjetas en las cuales se generan los requerimientos de los materiales que son necesarios para que se lleve a cabo el proceso de producción. Para que pueda ser implantado es necesario conocer los procesos subsecuentes (desde el inicio del ensamblaje, hasta el final del mismo) y precedentes (del ensamblaje final, hacia el inicio del ensamblaje), para poder definir las reglas correspondientes. Los principales tipos de Kanban son los siguientes: kanban de retiro o de transporte (autoriza el movimiento de partes de un lado a otro dentro del proceso de producción), kanban de producción (autoriza al centro de trabajo para elaborar un nuevo lote de partes) y kanban de señalización (se usa sólo cuando se está produciendo mayor cantidad de productos que los requeridos, debido a que no se puede parar la operación). En otras palabras, es una forma de control que se tiene para reportar por escrito cualquier cambio en la producción.

Control total de calidad.  Como se ha mencionado anteriormente es un sistema que tiene como principal objetivo propiciar la mejora continua en toda la organización, para lo cual todo el personal de la empresa está involucrado en esta gran y difícil tarea.

Sistema de proveedores. Se refiere a que se necesitan proveedores altamente confiables, no sólo en calidad, sino también en la rapidez y atención de los pedidos, localización geográfica, precio y voluntad para trabajar en conjunto. Lo que se busca es tener menos, pero mejores proveedores, con los cuales se pueda establecer negocio a largo plazo y como resultado  se obtengan beneficios mutuos.

Una característica que influye en la implementación exitosa de los modelos de calidad es que éstos son adoptados como una filosofía que rige la forma de pensar y hacer de las personas, convirtiéndose en un estilo de vida. En el ámbito organizacional se convierte en una forma de entender la producción, el servicio, la atención al cliente, los valores de la organización, la forma de trabajar y gestionar, dirigido a objetivos bien definidos. Esta concepción adoptada fomenta en el quehacer cotidiano la mejora continua en la organización, a través de la involucración de todos sus miembros, dando importancia tanto a la satisfacción de clientes externos como internos.

Referencias.

·         Marín, Fernando y Delgado, Joaquín. (2000). Las técnicas justo a tiempo y su repercusión en los sistemas de producción. Economía industrial, ISSN 0422-2784, Nº 331, 2000 (Ejemplar dedicado a: La organización para la innovación (II)) , págs. 35-41. Encontrado en http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=140183

·         Olguin, M. (2011) Justo a tiempo, una alternativa para el crecimiento, desarrollo y productividad de las PyMES (Tesis). En: http://132.248.9.195/ptb2011/septiembre/0672836/Index.html