Entrevista por competencias

                                         Imagen tomada de lolasabe.com

 La entrevista por competencias es similar a la entrevista tradicional, aunque lo que la caracteriza es una serie de preguntas destinadas a explorar la manera en que se presentan en el entrevistado las competencias que requiere la posición a cubrir. Pero ¿Qué es una competencia? De acuerdo con Alles (2007), la competencia es la  capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una actividad laboral plenamente identificada.

 La competencia laboral no es una probabilidad de éxito en la ejecución del trabajo, es una capacidad real y demostrada, lo cual sugiere que se tiene una proyección importante acerca de los comportamientos que emitirá la persona posteriormente, de ahí la importancia de entrevistar por competencias, sobre todo cuando se está seleccionando un candidato para un puesto específico.

En la entrevista por competencias  se sugiere comenzar la entrevista con una pregunta abierta que facilite el rapport, tal como ¿le fue fácil llegar?, para posteriormente preguntar sobre su historia laboral, los conocimientos técnicos y finalmente comenzar las preguntas específicas para evaluar las competencias.

A pesar de que sean muchas las competencias que requiera un puesto, es necesario elegir las que son clave para el puesto, las cuales son llamadas competencias dominantes, debido a que si se preguntan todas las competencias en una misma entrevista, éstas se llevarían bastante tiempo. 

Una vez que se tengan definidas las competencias, se recomienda realizar preguntas siguiendo una estructura llamada star, la cual está  conformada por las siguientes partes: 

1.       Situación: ¿Qué paso?, ¿Cómo?, ¿Cuándo?, ¿Con quién?

2.       Tarea: ¿Cuál era su papel?, ¿Qué debía hacer?, ¿Para qué?

3.       Acción: ¿Qué hizo?, ¿Cómo?, ¿Qué pasó?, ¿Por qué?

4.       Resultado: ¿Cuál fue el efecto?, ¿Qué indicadores vio?, ¿Cómo lo supo?, ¿Qué pasó después? 

Es de suma importancia que se tenga un registro de la entrevista que se realizó, debido a que esto permite anotar algunos datos relevantes acerca de las respuestas proporcionadas para su análisis posterior. Si se parte de que las preguntas que se realizan en la entrevista son específicas, es factible que las respuestas se registren bajo un esquema que permita la comparación entre los entrevistadores, por lo cual es recomendable que contemple los siguientes puntos: 

·         Área de trabajo: dónde se ha originado la vacante a cubrir.

·         Búsqueda: nombre del puesto a cubrir.

·         Postulante evaluado: nombre de la persona.

·         Competencia evaluada (nombre).

·         Evaluador 1, 2, 3…: esta parte del registro tiene dos columnas a su vez que evalúan el grado de la competencia y los comportamientos evaluados.

Para realizar el análisis de las respuestas y la evaluación de competencias es necesario combinar los siguientes elementos: 

1.       Perfil por competencias: cada puesto de trabajo requiere una serie de competencias en diferentes grados, por lo que se sugiere elegir las más relevantes para focalizar la entrevista en esos aspectos.

2.       Preguntas por competencias: el entrevistador deberá tener preparadas cuatro preguntas para evaluar las competencias.

3.       Comportamientos observados: para ello se sugiere consultar el diccionario de comportamientos para relacionar el relato del postulante con los ejemplos disponibles a fin de establecer analogías.

Todos estos elementos permitirán que se tenga una visión general acerca de las competencias evaluadas y el grado en que la persona en cuestión las tiene, lo cual ayudará a la toma de decisiones al momento de que se quiera determinar quien se queda con el puesto.

 

                                                            Imagen tomada de entrevistadetrabajo.org

                

Referencia  

Alles, M. (2007). Selección por competencias. Argentina: Granica.

La evaluación conductual en las organizaciones

En un interesante articulo publicado por López (1993) sobre la evaluación conductual, este autor señala que la mayoría de las empresas evalúan a sus  trabajadores en forma subjetiva y poco profesional, especialmente cuando estos trabajadores no realizan directamente un proceso de producción manual. En este esquema evaluativo las organizaciones sitúan a sus colaboradores basándose en rasgos de personalidad o características tales como "iniciativa" o "responsabilidad". Los psicólogos puntúan estos rasgos de acuerdo con una escala numérica (ej. de 5 ó 7 puntos). Estos sistemas de evaluación basados sobre la medida de estas características han sido generalmente de acuerdo al autor muy poco satisfactorios, ya que estas formas de evaluación fueron establecidas para aplicarlas a cualquier trabajador sin considerar el tipo de actividades que realiza.

Una probable ventaja en este procedimiento habitual de evaluación nos dice López, es que las escalas de rasgos, que definen la conducta de los trabajadores, podría ser entendida rápidamente ("agresivo", "temerario", "prudente", "desordenado").

Una segunda ventaja es que los rasgos pueden ser usados en diversos trabajos, por lo tanto la organización sólo necesitaría usar una escala de evaluación. Cualquier persona sería evaluada sobre la misma base. Sin embargo estas dos ventajas son ilusorias  por las siguientes razones:

a)                      La intervención posterior a una evaluación tiene que ser específica si se quiere lograr un cambio relativamente permanente en la conducta de un trabajador. Sin embargo como el autor lo ha explicado, los rasgos son ambiguos. Las palabras que definen rasgos deberían ser definidas explícitamente para el trabajador si se desea que tengan un carácter benéfico.  En la práctica, esto no ocurre, y algunos psicólogos  transforman los rasgos en "etiquetas" más o menos permanentes para referirse a las personas y son poco útiles porque no promueven ningún cambio: son estáticos.

b)                      Aunque se piense que los rasgos pueden servir en cualquier tarea, en realidad, si se desea que la evaluación tenga un efecto significativo sobre la conducta laboral, debe referirse a aspectos críticos o importantes de! trabajo. Lo que es verdaderamente importante y crítico en un trabajo no es necesariamente crítico o importante en otro.

c)                      La confiabilidad de estas evaluaciones de la conducta laboral es cuestionable. Dos o más personas pueden estar en desacuerdo acerca de la evaluación cuando se emplean rasgos referidos  a la conducta de la misma persona.

 Las desventajas de los sistemas de evaluación basados en los "rasgos" de personalidad son claras. No proporcionan al trabajador una información útil sobre su esfuerzo o se evalúa sobre variables que no se controlan. Por consiguiente es necesario buscar procedimientos de evaluación objetiva de la conducta que compensen las desventajas expuestas. Estos procedimientos podrían ser en propuesta del autor los denominados de  "evaluación conductual".

 Un primer paso necesario para emplear la evaluación conductual en las organizaciones sería establecer las condiciones en las cuales estos procedimientos podrían ser aplicados, ya que no existiría  evidencia confiable para afirmar que algún cambio en la organización (como por ejemplo incrementos de producción) sea el resultado de intervención realizada. De esta forma podría evaluar correctamente los esfuerzos económicos y profesionales que una intervención requiere, verificar que los resultados obedecen a tal intervención e  identificar procedimientos que permitan mejoras, permitir su corrección por otros especialistas, y por último simplificarlos para que puedan ser empleados por personas no profesionales, pero responsables también de contribuir tanto a la satisfacción laboral de las personas como a la eficacia de las organizaciones. 

El paso siguiente sería definir las conductas laborales que interesan, para posteriormente registrarlas, las medidas para evaluar la conducta de las personas en las organizaciones deberían dirigirse a establecer, en primer lugar, el nivel de la conducta previamente definido.  A esta fase de la observación conductual se le denomina línea base. Algo que considera sumamente importante López (1993)  en este paso es la necesidad de contar con observadores entrenados.

Es importante señalar que los psicólogos en las organizaciones deben  identificar las conductas productivas o improductivas y las condiciones bajo las cuales estas se presentan cuando diseñan, ponen en práctica y evalúan programas. Entre los métodos propuestos como diseño de trabajo para evaluar conductualmente programas de intervención en la empresa, se encuentra la técnica del grupo control o testigo. Básicamente este diseño requiere asignar aleatoriamente los individuos a dos o más grupos de similar naturaleza, exponiendo luego a uno de ellos a la situación experimental y comparando los resultados con el grupo no expuesto. Sin embargo en la empresa los grupos difieren en diversos aspectos tales como experiencia, antigüedad, tipo de tareas, nivel de actividad, estilo de liderazgo y otros similares, lo que hace difícil recomponerlos al azar y afirmar que los cambios observados puedan ser atribuidos exclusivamente a la intervención realizada.

Una alternativa a esta situación sería el diseño de investigación ABA, en la cual se emplea el mismo grupo como su propio control. La lógica básica de este diseño es determinar las operaciones que están funcionalmente vinculadas a la presentación de la conducta. El efecto de una variable sobre la conducta es demostrada por la presentación contingente, retorno y representación de la variable al sujeto. 

En la expresión más conocida de este diseño pueden distinguirse las siguientes fases:

1.                         Línea base (A): Se obtiene la información sobre la conducta laboral que nos interesa, antes de cualquier cambio o intervención.

2.                           Intervención (B): Se comienza un conjunto (paquete) de acciones de intervención o un procedimiento aislado y se continúa recogiendo la información simultáneamente.

3.                  Inversión (A): En esta etapa se retorna a las condiciones de línea base, interrumpiendo la intervención realizada en la etapa B, pero se continúan recogiendo datos.

Como conclusiones sobre la evaluación conductual, López (1993) señala que posiblemente la función más importante de la evaluación de la conducta en la empresa sea la nitidez y especificidad que ofrece sobre los diferentes objetivos a los cuales se dirige, lo que permite la posibilidad de réplica o contrastación,  a diferencia de otros métodos utilizados de evaluación.

Referencias

López, L.1993). Evaluación conductual en la empresa. Revista Latinoamericana de Psicología, 25(3). 375-402