Gestión Logística

Hoy en día es cada vez más difícil que las empresas permanezcan en el mercado laboral, por ello tienen  que crear e idear estrategias que permitan no sólo su permanencia, sino el éxito en el medio; de ahí que se han creado diversas herramientas que permiten a las empresa ser más productivas. Una de estas herramientas es la logística, la cual se encarga de la distribución y transporte de los  productos; esto implica un proceso que abarca desde la adquisición de materias primas e insumos hasta la entrega del producto terminado, por ello están involucradas las compras, el almacenamiento, la administración de los inventarios, el mantenimiento de instalaciones y maquinaria y la seguridad  y los servicios de planta (agua, luz, gas, etc.), por lo cual es un proceso indispensable en la organización, que siempre debe de estar a la par de cualquier otro.

Debido a tal importancia, se ha creado la gestión logística, que hace referencia al proceso de planificación, implementación, control de flujo y almacenamiento eficiente y económico de la materia prima, productos semi-terminados y acabados, la cual tiene como fin ofrecer una respuesta rápida a los requerimientos de los clientes para que puedan sentirse satisfechos.

La satisfacción del cliente implica tener menor tiempo de entrega, menores precios por reducción de costos, mayor calidad de servicio y mayor disponibilidad de productos, lo cual se logra eliminando las actividades que comprometen costos sin agregar valor al producto.

Debido a que se quiere tener un proceso eficiente en donde fluyan los bienes y servicios, se habla de un sistema logístico, que permite la sincronización de las actividades para responder de manera rápida a las demandas del cliente. El sistema logístico está integrado por dos subsistemas que se mencionan a continuación:

·         Logística de abastecimiento, que agrupa las funciones de compras, recepción, almacenamiento,  administración de inventarios, selección, registro y seguimiento de proveedores.

·         Logística de producción, la cual incluye la logística de planta (actividades de mantenimiento, servicios de la planta, seguridad industrial y cuidado del medio ambiente), así como la logística de distribución (expedición y distribución de los productos terminados a los distintos mercados).

Ambos son importantes, por lo que si se llevan a cabo de manera adecuada, propiciarán productos de buena calidad que cumplan con las demandas de los clientes.

Cuando se realiza un programa de logística, es necesario establecer un diseño conceptual, identificar las necesidades del usuario, elaborar estudios de viabilidad para seleccionar un método técnico del diseño, establecer los requisitos que definan la estructura del programa, implementar el sistema y finalmente darle seguimiento para seguir propiciando mejoras.

Para poder lograr que la gestión logística se lleve a cabo de manera adecuada, no basta con sólo generar un programa a seguir, sino que es necesario dotar al personal de los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarias para que realicen las funciones de la mejor manera posible, lo cual se puede lograr mediante capacitación.

Existen muchas definiciones de capacitación, sin embargo una de las definiciones más completas es la de Landy y Conte (2004), lo cuales consideran a la capacitación como la adquisición sistemática de habilidades, conceptos o actitudes que da como resultado la mejora  en el desempeño.

Es importante mencionar que para que se capacite al personal, lo primero que se debe hacer es una Detección de Necesidades que permita determinar qué es lo que necesitan los empleados para invertir tiempo y dinero en ello, ya que de otra forma, sería tiempo y dinero perdido. La detección de necesidades implica en términos generales realizar un análisis organizacional, análisis de tareas, análisis de las personas que requieren capacitación, entre otras actividades.

Una vez que se tengan detectadas las necesidades de capacitación, es necesario idear un plan de capacitación en donde se establezcan tanto los objetivos de los cursos como los ponentes, el lugar, la fecha, etc. En este plan, es indispensable, tanto si se da el curso de manera interna, como externa, que se le ponga especial atención a la estrategias y/o principios de aprendizaje que utilizarán los instructores, ya que en gran medida de ellas dependerá el éxito del curso.

 Algunos de los principios que se pueden utilizar de acuerdo con Werther y Davis (2008) son: participación (la persona participa de manera activa en el curso), repetición (repetir elementos tales como ideas clave o conceptos importantes), relevancia (que el material que se vaya a estudiar tenga sentido e importancia para quien va a recibir la capacitación), transferencia ( que exista concordancia entre el  proceso de capacitación y las demandas del puesto para poder adquirir con mayor rapidez  la tareas del puesto) y retroalimentación (reforzar el comportamiento que se desea adquirir con la finalidad de que las personas evalúen su progreso). Estos principios se pueden aplicar a algunos métodos como los siguientes: seminarios y conferencias, estudios de caso, representación de papeles, etc.

Posteriormente, ya que se ha llevado a cabo el curso de capacitación, es necesario evaluar su resultado para saber que tan efectivo fue. La evaluación se puede lograr mediante: test-retest, evaluación 360 grados, la productividad, entre otros.

Finalmente, cuando se ha llevado a cabo el proceso de capacitación y las personas cuentan con las herramientas necesarias para desempeñar sus funciones, algunas de las ventajas que se obtendrán con la gestión logística son: obtención de un flujo ágil de productos y servicios, menor stock en toda la cadena, reducción  de costos por ineficiencias, disminución del lead time total, menor calidad de servicio, mayor disponibilidad de bienes, mayor confiabilidad de los pronósticos de la demanda, relaciones más confiables con los socios de la cadena y generación de sinergia entre los componentes del proceso.

                                         Imagen tomada de cbi-178809.blogspot.com

Referencias

·         Guadalupe, B. (2011). Logística. Tesis de Ingeniería UNAM. Disponible en: http://132.248.9.195/ptb2011/julio/0671073/Index.html

·         Landy, F. & Conte, J. (2004). Psicología Industrial. Introducción a la Psicología Industrial y Organizacional. México: McGraw-Hill.

·         Monterroso, E.  (2000). El proceso logístico y la gestión de la cadena de abastecimiento. Disponible en:  http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/logistica.pdf

·         Navarro, E. (2005). Problemas y soluciones para la adecuada gestión logística y de almacenes. Revista GS1 Panamá. Vol. 6 (2). p.p. 1-6. Disponible en: http://www.gs1pa.org/boletin/2005/febrero/febrero-2005.pdf

·         Werther, W. & Davis, K.  (2008). Administración de Recursos Humanos. El capital humano de las empresas. México: McGraw-Hill.

Benchmarking

El benchmarking es una herramienta de análisis estratégico que busca la mejora de los procesos para el logro de los objetivos; por ello hace uso de una comparación sistemática de procesos y/o resultados entre diversas organizaciones

Para llevar a cabo el benchmarking se requiere de aprendizaje, gestión del conocimiento, adaptación a los cambios del entorno y adopción de buenas prácticas, sin embargo, esto no significa que la empresas tengan que copiar las mejores prácticas de otras empresas y aplicarlas a la suya, sino que es necesario analizar a la organización y a las prácticas en cuestión para poder obtener la mayor parte de información que le sirva a la empresa y si es el caso poder realizar un  rediseño  de dichas prácticas pero apegadas a las estructura, cultura y demás aspectos  característicos de la organización para que no existan inconvenientes posteriores.

El proceso de benchmarking implica llevar a cabo las cinco etapas siguientes:

1.       Determinar a que se le va a efectuar el benchmarking. Identificar a los clientes internos, sus necesidades y establecer a que se le va a practicar el benchmarking.

2.       Formar un equipo de trabajo. Esto implica que no sólo una persona lleve a cabo el estudio, sino que lo realice un grupo de personas, entre los cuales se debe encontrar personal especializado en el área a estudiar.  

3.       Identificar los socios. Identificar las fuentes de información del estudio: empresas de un giro específico, gerentes de organizaciones, bases de datos, etc.

4.       Recopilar y analizar la información. Seleccionar de que manera se va a obtener la información, es decir, mediante entrevistas, documentos, programas especiales, etc. que se facilite la obtención y análisis de la información. 

5.       Proponer un plan de acción. Este plan depende de las necesidades del cliente y se puede brindar a través de un informe o de un conjunto de recomendaciones.

Este proceso debe de conducir a la mejora de procesos de la organización, por lo cual incluye la realización de análisis continuos de esta última para poder implementar mejoras continuas que favorezcan no sólo a la organización, sino también a sus trabajadores. 

A pesar de existir un proceso de benchmarking, esto no significa que exista un solo tipo de éste mismo, sino que existen diversas clasificaciones, dentro de las cuales se encuentran las que se dividen por sujeto o por meta. 

En los referentes al sujeto, se encuentran los siguientes tipos: 

v  Interno: Trata sobre operaciones de negocios semejantes que se desempeñan en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en empresas.

v  Competitivo: Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos.

v  Funcional: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos.

 

Por otro lado, en la división por metas se encuentran:

v  Desempeño: Consiste en la identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de líderes funcionales.

v  Estratégico: Se establecen alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras con el fin de identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial.

v  Procesos: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prácticas.

Un punto importante en todo este proceso, es que una vez que elijan, analicen y ajusten las estrategias que se tomarán de otra compañía, éstas deben de darse a conocer a los empleados y no sólo a los directivos, ya que ellos son el punto clave para que funcione o no una estrategia. Esto no quiere decir que  solamente se les diga de que se trata la estrategia,  debido a que si se hace esta manera es poco probable que se adapten a las nuevas prácticas; por ello es importante que los directivos y gerentes sepan que cada vez que se quiera implementar un cambio, existen factores subjetivos (como por ejemplo la percepción) que están ligados a dicho proceso.

Gallardo y Alonso (2001) mencionan que dentro del proceso de cambio, se pueden distinguir cuatro etapas principales:

1.       Negociación o impacto inicial. En donde la persona percibe como una amenaza el cambio propuesto, y por ende genera ansiedad, lo que le provoca a su vez que prefiera quedarse con  las prácticas del pasado.

2.       Defensa. La persona se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad y reaccionando con apatía o ira, se niega a cambiar aunque comience a ver las ventajas y desventajas que ofrece el cambio.

3.       Aceptación. En esta etapa la persona puede sentirse impotente para impedir el cambio, sin embargo, comienza a buscar soluciones y ha desarrollar nuevas habilidades.

4.       Adaptación o asimilación. Las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provoca satisfacción en el individuo, por lo cual los cambios llegan a la institucionalización.

 Aquí es importante reconocer las diferentes causas de la resistencia, las cuales se pueden agrupar en tres niveles: 

1.       Resistencias ligadas a la personalidad: hábitos miedo a lo desconocido, preferencia por la estabilidad, percepción selectiva, protección de privilegios, etc.

2.       Resistencias ligadas al sistema social: conformidad con las normas, coherencia de un sistema, intereses y derechos adquiridos en el sistema, rechazo a lo extraño, etc.

3.       Resistencias ligadas al modo de implementación del cambio: el tiempo y los medios proporcionados para integrar el cambio, credibilidad del agente de cambio.

Si analizamos con detalle estos elementos podemos darnos cuenta que el ser humano es fundamental en la organización, debido a ello, es importante tomar en cuenta que cada persona es distinta y por ende la percepción que tenga de las cosas también lo es.

En términos generales, la percepción es considerada como la representación subjetiva de cualquier situación, condición o evento, la cual está influenciada por el ambiente físico, el ambiente social y las características personales (Gallardo & Alonso ,2001). Esta definición no implica  que se deba de hacer un plan de cambio individual, debido a que la  percepción de cada persona  es única, más bien lo que se quiere dar a entender, es que al momento de implementar un proceso, nuevas estrategias o nuevas prácticas, es necesario saber que todos pasarán por una etapa de cambio, en donde las resistencias  serán diferentes debido a que percibirán la situación de distinta forma.

La información anterior no significa que la persona que implemente las nuevas prácticas, tenga que ser experto en el tema de cambio o percepción, sin embargo es necesario conocerlo y en su caso pedir ayuda al departamento de recursos humanos, ya que de nada servirá que le se invierta  tiempo, dinero y esfuerzo al proceso de benchmarking, si no se saben implementar con el factor humano.

                                           Imagen tomada de blog.myntmarket.com

Referencia

·         Benchmarking, disponible en: http://depa.fquim.unam.mx/amyd/archivero/TRABAJO7_2848.pdf

·         Gallardo, A. & Alonso, I. (2001). El factor humano en las Organizaciones, más allá de la racionalidad. UAM Azcapotzalco

·         Intxaurburu, C. & Ochoa, L., (2005). Una revisión teórica de la herramienta de benchmarking. Revista de Dirección y Administración de Empresas. Número 12, mayo 2005 págs. 73-103. Disponible en: http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1250310

·         Spendolini, M. (2005), Benchmarking.  México: Norma.

Servucción

 Servucción es el proceso de elaboración de un servicio, es decir, toda la organización de los elementos físicos y humanos en la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de la prestación de un servicio (Lara, 2002).

Elementos de la servucción:

1. El cliente. El consumidor está implicado en la fabricación del servicio. Es un elemento primordial y su presencia es indispensable. 

2. El soporte físico. Se trata del soporte material necesario para la producción del servicio. Contempla dos categorías: los instrumentos necesarios para el servicio (muebles, maquinarias) y el entorno material en el que se desarrolla el servicio (locación, edificio, decorado).

3. El personal de contacto (P.C.C.). Son las personas empleadas por la empresa que están en contacto directo con los clientes.

4. El servicio. Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base que son el cliente, el soporte físico y el personal de contacto. Este resultado constituye un beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente.

Lara (2008) describe cuatro características de los servicios:

1.       Intangibilidad- Un servicio no puede olerse, morderse, pesarse, envolverse, guardarse, etc. No pueden ser examinados o probados con anterioridad a su uso o consumo. Lo anterior no anula la posibilidad de crear procedimientos de evaluación de la calidad en la prestación de servicios.

2.       Heterogeneidad- Por lo general son las personas las que prestan los servicios, cada una de ellas es diferente. La heterogeneidad se refiere a la inconsistencia o variación en el rendimiento de los seres humanos.

3.       Simultaneidad entre producción y consumo- En los servicios, la producción y el consumo son simultáneos, lo cual determina que la mayoría de los servicios no pueden prestarse en ausencia del consumidor o sin la involucración directa de éste en el proceso de su producción.

Debido a que la mayoría de las veces los clientes desempeñan un papel activo en la producción de los servicios, éstos deberán tener la capacidad, la habilidad, la destreza y la motivación necesarios para participar en el proceso de producción. Así mismo, para el desarrollo de estrategias en la prestación de servicios es necesario reconocer:

‐          La necesidad de promover  una estrecha colaboración entre los diferentes actores que intervienen en la producción y/o prestación de un servicio.

‐          El tiempo que toma el proceso producción consumo, durante el cual se mantiene una vinculación directa cliente-empresa.

‐          La necesidad de la identificación de las creencias, los hábitos y las experiencias previas de un usuario, las cuales determinan su nivel de expectativa y el tipo de interacción con los elementos que conforman el servicio.

‐          Promover una cultura de cero defectos, debido que en la prestación de servicios no hay posibilidades de sustitución, si se produce una falla  no hay forma de resarcirla.

‐          La elevada presencia de factores emocionales debido a la alta intervención del factor humano (prestador de servicio-cliente) y al tiempo empleado en el proceso venta-consumo crean condiciones para que surja una carga emocional que, probablemente, tienda a distorsionar las relaciones comerciales para llevarlas al plano de  relaciones personales.

4.       Imperdurabilidad- Como resultado de la simultaneidad, la capacidad de servicio que no se utiliza, no puede almacenarse para su uso posterior.

Desde el enfoque de la psicología, en la prestación de un servicio, el cliente es un integrante fundamental del sistema de servucción: es a la vez productor y consumidor. Por lo tanto, es clave analizar y entender la conducta del consumidor.

a- Actos intelectuales de comprensión, de investigación o de evaluación que preceden a una toma de decisión. (Por ejemplo: ¿está abierto este negocio?, ¿qué mercadería ofrece?, ¿cuál es su nivel de precios?).

b- Actos verbales para finalizar la toma de decisión o para hacer progresar el desarrollo del servicio. (Por ejemplo: ¿tiene tal o cual producto?, ¿cuánto cuesta?).

c- Actos físicos indispensables para la realización del servicio. (Por ejemplo: empujar la puerta de entrada, acercarse al mostrador, presentar el dinero o una tarjeta de crédito).

d- Actos de espera entre secuencias. (Por ejemplo: esperar que un vendedor lo atienda, esperar que le entreguen el producto, esperar que le cobren).

Por su parte,  el soporte físico reúne los elementos materiales que van a ser indispensables para la buena participación del cliente y los que serán utilizados por el personal en contacto para cumplir su tarea. Esto implica tomar decisiones adecuadas en la elección de elementos de arquitectura, señalización, mobiliario, uniformes, herramientas, etc., que faciliten el cumplimiento de la función de los prestadores de servicio estableciendo los canales de comunicación adecuados con el cliente.

En cuanto a la función del personal, es fundamental revisar los comportamientos del personal en contacto con el cliente, como la respuesta a una demanda del cliente o la manera de hacer avanzar el servicio. Esto implica actitudes verbales (como frases de bienvenida, recepción del pedido, explicación de las características de los productos) o actos físicos (traer los productos requeridos, mostrarlos, etcétera). Estos comportamientos no deberán ser improvisados. Por el contrario, los directivos de una empresa deberían definir y transmitir las formas de comportamiento que se esperan de su personal, tanto en la operación como en la relación que establece con los clientes. De aquí surge la importancia de establecer estándares a través de los cuales desarrollar procedimientos y tareas específicas con los que deberán ser capacitados y entrenados todos los empleados,  con el fin de prestar servicios de forma consistente, al tiempo que se satisfacen las necesidades de los clientes.

La atención personalizada al cliente, por lo tanto, es un punto de suma importancia en la Servucción; el personal encargado debe ser el idóneo y estar preparado y capacitado para satisfacer a cabalidad las necesidades de los consumidores.

Además, con lo que respecta al servicio interno de la organización, es indispensable que se realice una estrategia interna en la cual se identifiquen todos los puntos a mejorar y se deleguen funciones en departamentos y en personal calificado. Es importante comunicar todo lo que se va a hacer para que todos estén direccionados en la misma dirección, hacia la consecución del objetivo final.

También, se recomienda evaluar periódicamente el comportamiento de los competidores (benchmarking) para determinar sus fortalezas y debilidades y poder aprender de las posibles ventajas que tengan en comparación con la propia empresa. Es importante este punto, ya que si se está sólo en el mercado, no se tendría una referencia directa en cuanto al servicio prestado.

La contribución de este enfoque es reconocer la importancia de la calidad de los servicios, como resultante del sistema de servucción, característica diferencial y cada vez más importante para la supervivencia de las empresas que deberán tener en cuenta:

—       Entender como juzgan los clientes la calidad del servicio.

—       Identificar comportamientos del consumidor.

—       Crear una cultura de calidad con cero defectos.

—       Formular estándares y normas especificas  de servicio que sean transmitidas a su personal para su cumplimento.

—       Reconocer que los empleados de primera línea, que tienen el contacto directo con los clientes, son el personal más crítico de la organización para el cual se deberán establecer acciones estratégicas  (procesos de reclutamiento y selección de personal, capacitación, entrenamiento, evaluación de desempeño, sistemas de recompensas, etc.) para  asegurar que cumplan con su función.

—       Asegurar la capacidad de respuesta, es decir, la disposición de ayudar a los clientes y proveerlos  de un servicio rápido y de calidad.

—       Implementar sistemas de evaluación permanente de la calidad de sus servicios y la satisfacción de sus clientes (Briceño, 2008).

Referencias

·         Lara López, R. (2002). La gestión de la calidad en los servicios. Conciencia y tecnología. Num. 019. Instituto Tecnológico de Aguascalientes:México. En JRL López - Conciencia Tecnológica, 2002 - redalyc.uaemex.mx

·         Briceño de Gómez, M.Y., García de berrios, O. (2008). La servucción y la calidad en la fabricación del servicio. Visión gerencial. Año 7, Num.1, pp.21-32. En MY Briceño de Gómez… - Visión gerencial, 2008 - cetus.saber.ula.ve

Reingeniería de procesos

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), en inglés, fue desarrollada como una herramienta de gestión por Michael Hammer y James Champy, a finales de la década de los ochenta. Fue definida por sus desarrolladores de la siguiente manera:

 “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. (Hammer y Champy, 2005).

Escobar y González, (2007), describe los principios clave en los que se basa la  Reingeniería:

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, quien debe liderar el programa.

2. La Reingeniería de procesos debe guiar y dirigir de la estrategia empresarial.

3. El objetivo último de la Reingeniería de procesos es crear valor para el cliente.

4. La Reingeniería se concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.

5. Es indispensable la formación equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.

6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación, que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos.

7. Se requiere de flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan, es decir los planes no deben ser rígidos sino ajustarse en la medida que se requiera, en función a cómo se va desarrollando el programa de Reingeniería y los resultados de las primeras evaluaciones.

8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.

9. Se requiere el establecimiento de sistemas de medición precisos para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos.

10. Se debe tener en cuenta el factor humano, implementando estrategias para promover el cambio, que ayude a evitar o reducir la resistencia al mismo, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.

11. La Reingeniería de procesos no debe ser vista como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial a todos los niveles de la organización.

Partiendo de estos principios, es importante resaltar que, implementar un proceso de Reingeniería implica un cambio drástico en sus procesos, es decir, en la forma de hacer las cosas e incluso en la cultura organizacional, entendida esta última como el conjunto de reglas, normas, creencias, valores y símbolos formales e informales compartidos por los integrantes de una organización (Denison, 2006).

Por ello es necesario evaluar y planificar cuidadosamente aspectos que pueden influir en el éxito de una Reingeniería de procesos como son relativos a  los individuos, los grupos y las estructuras que impactan en el comportamiento de éstos tales como la cultura, el liderazgo, los sistemas de comunicación, la motivación, etc. El reto de la Reingeniería, desde este punto de vista, es replantear su cultura organizacional, convirtiéndola en un sistema de significado compartido entre sus miembros, generando entre sus empleados un sentido de identidad  y compromiso con los nuevos sistemas de producción que incremente la eficiencia organizacional a través del logro de sus objetivos.

En el aspecto individual, la motivación es un aspecto resaltante dentro del comportamiento organizacional y puede definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la consecución de los objetivos organizacionales condicionadas por la habilidad de del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal (Davis, 1991). Para el estudio de la motivación se emplean diversas teorías (de la necesidad, del establecimiento de metas, del reforzamiento, de la equidad, de la expectativa entre otras).

Cabe señalar que la eficacia y la eficiencia de una organización están en función de variables individuales y de grupo como son procesos de socialización, actitudes, motivación, habilidades, aprendizaje, estilos de comunicación, liderazgo, influencia, poder, afiliación social, estructura jerárquica, formalismo, normas y funciones dentro de los grupos, etc.

Por ejemplo, un cambio radical en los procesos puede requerir de habilidades diferentes en las personas, por lo que se deberá definir qué tipo de conocimientos y habilidades requerirá el trabajo para desarrollar  un plan de capacitación y actualizar perfiles de puesta para las nuevas contrataciones de personal. También será útil evaluar el estilo de liderazgo y promover aquel que facilite el proceso de cambio.

En conclusión, para incrementar el éxito de la implementación de nuevas herramientas de gestión como la Reingeniería de procesos, se deberá tener en cuenta que factores como la estrategia de la organización, lo recursos organizacionales (infraestructura, materiales, herramientas, tecnología, etc), la estructura de autoridad, procesos de recursos humanos (la selección de personal, capacitación, evaluación de desempeño, sistemas de recompensa, la comunicación organizacional, influirán sobre procesos individuales y de grupos que, a su vez, influirá en el éxito de la implementación de la Reingeniería de procesos.

Referencias:

·         Davis K y Newstrom J. (1991). Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw. Hill:México.

·         Denison, D.R., Janovics, J., y Young, J. (2005). Diagnosing Organizational Cultures: Validating a Model and Method. Documento de trabajo. Denison Consulting Group. En DR Denison, J Janovics… - … de trabajo. Denison …, 2006 - denisonconsulting.com

·         Escobar, B.; González, J.M. (2007). Reingeniería de procesos de negocio: análisis y discusión de factores críticos a través de un estudio de caso. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 16, núm. 3. Pp. 93-114. En dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2504835

·         Hammer, M. y Champy, J. (2005). Reingeniería. Ed. Norma:Bogotá.

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