Benchmarking

El benchmarking es una herramienta de análisis estratégico que busca la mejora de los procesos para el logro de los objetivos; por ello hace uso de una comparación sistemática de procesos y/o resultados entre diversas organizaciones

Para llevar a cabo el benchmarking se requiere de aprendizaje, gestión del conocimiento, adaptación a los cambios del entorno y adopción de buenas prácticas, sin embargo, esto no significa que la empresas tengan que copiar las mejores prácticas de otras empresas y aplicarlas a la suya, sino que es necesario analizar a la organización y a las prácticas en cuestión para poder obtener la mayor parte de información que le sirva a la empresa y si es el caso poder realizar un  rediseño  de dichas prácticas pero apegadas a las estructura, cultura y demás aspectos  característicos de la organización para que no existan inconvenientes posteriores.

El proceso de benchmarking implica llevar a cabo las cinco etapas siguientes:

1.       Determinar a que se le va a efectuar el benchmarking. Identificar a los clientes internos, sus necesidades y establecer a que se le va a practicar el benchmarking.

2.       Formar un equipo de trabajo. Esto implica que no sólo una persona lleve a cabo el estudio, sino que lo realice un grupo de personas, entre los cuales se debe encontrar personal especializado en el área a estudiar.  

3.       Identificar los socios. Identificar las fuentes de información del estudio: empresas de un giro específico, gerentes de organizaciones, bases de datos, etc.

4.       Recopilar y analizar la información. Seleccionar de que manera se va a obtener la información, es decir, mediante entrevistas, documentos, programas especiales, etc. que se facilite la obtención y análisis de la información. 

5.       Proponer un plan de acción. Este plan depende de las necesidades del cliente y se puede brindar a través de un informe o de un conjunto de recomendaciones.

Este proceso debe de conducir a la mejora de procesos de la organización, por lo cual incluye la realización de análisis continuos de esta última para poder implementar mejoras continuas que favorezcan no sólo a la organización, sino también a sus trabajadores. 

A pesar de existir un proceso de benchmarking, esto no significa que exista un solo tipo de éste mismo, sino que existen diversas clasificaciones, dentro de las cuales se encuentran las que se dividen por sujeto o por meta. 

En los referentes al sujeto, se encuentran los siguientes tipos: 

v  Interno: Trata sobre operaciones de negocios semejantes que se desempeñan en múltiples instalaciones, departamentos o divisiones especialmente en empresas.

v  Competitivo: Se orienta hacia los productos, servicios y procesos de trabajo de los competidores directos.

v  Funcional: Dirigido a funciones y procesos comunes para muchas empresas, sin importar la industria a la que pertenezcan. Las organizaciones comparadas pueden o no ser competidores directos.

 

Por otro lado, en la división por metas se encuentran:

v  Desempeño: Consiste en la identificación de quién se desempeña mejor, con base en mediciones de productividad. Incluye todos los estudios basados en investigaciones, y los datos provienen tanto de competidores como de líderes funcionales.

v  Estratégico: Se establecen alianzas de benchmarking con un número limitado de empresas no competidoras con el fin de identificar las tendencias significativas capaces de proporcionar una mayor percepción de las oportunidades de mejoramiento potencial.

v  Procesos: Significa buscar las mejores prácticas a través de estudios personales y observaciones de procesos comerciales clave, sin importar quienes sean los candidatos para las mejores prácticas.

Un punto importante en todo este proceso, es que una vez que elijan, analicen y ajusten las estrategias que se tomarán de otra compañía, éstas deben de darse a conocer a los empleados y no sólo a los directivos, ya que ellos son el punto clave para que funcione o no una estrategia. Esto no quiere decir que  solamente se les diga de que se trata la estrategia,  debido a que si se hace esta manera es poco probable que se adapten a las nuevas prácticas; por ello es importante que los directivos y gerentes sepan que cada vez que se quiera implementar un cambio, existen factores subjetivos (como por ejemplo la percepción) que están ligados a dicho proceso.

Gallardo y Alonso (2001) mencionan que dentro del proceso de cambio, se pueden distinguir cuatro etapas principales:

1.       Negociación o impacto inicial. En donde la persona percibe como una amenaza el cambio propuesto, y por ende genera ansiedad, lo que le provoca a su vez que prefiera quedarse con  las prácticas del pasado.

2.       Defensa. La persona se aferra a las costumbres y tradiciones evitando la realidad y reaccionando con apatía o ira, se niega a cambiar aunque comience a ver las ventajas y desventajas que ofrece el cambio.

3.       Aceptación. En esta etapa la persona puede sentirse impotente para impedir el cambio, sin embargo, comienza a buscar soluciones y ha desarrollar nuevas habilidades.

4.       Adaptación o asimilación. Las consecuencias del cambio se hacen evidentes y provoca satisfacción en el individuo, por lo cual los cambios llegan a la institucionalización.

 Aquí es importante reconocer las diferentes causas de la resistencia, las cuales se pueden agrupar en tres niveles: 

1.       Resistencias ligadas a la personalidad: hábitos miedo a lo desconocido, preferencia por la estabilidad, percepción selectiva, protección de privilegios, etc.

2.       Resistencias ligadas al sistema social: conformidad con las normas, coherencia de un sistema, intereses y derechos adquiridos en el sistema, rechazo a lo extraño, etc.

3.       Resistencias ligadas al modo de implementación del cambio: el tiempo y los medios proporcionados para integrar el cambio, credibilidad del agente de cambio.

Si analizamos con detalle estos elementos podemos darnos cuenta que el ser humano es fundamental en la organización, debido a ello, es importante tomar en cuenta que cada persona es distinta y por ende la percepción que tenga de las cosas también lo es.

En términos generales, la percepción es considerada como la representación subjetiva de cualquier situación, condición o evento, la cual está influenciada por el ambiente físico, el ambiente social y las características personales (Gallardo & Alonso ,2001). Esta definición no implica  que se deba de hacer un plan de cambio individual, debido a que la  percepción de cada persona  es única, más bien lo que se quiere dar a entender, es que al momento de implementar un proceso, nuevas estrategias o nuevas prácticas, es necesario saber que todos pasarán por una etapa de cambio, en donde las resistencias  serán diferentes debido a que percibirán la situación de distinta forma.

La información anterior no significa que la persona que implemente las nuevas prácticas, tenga que ser experto en el tema de cambio o percepción, sin embargo es necesario conocerlo y en su caso pedir ayuda al departamento de recursos humanos, ya que de nada servirá que le se invierta  tiempo, dinero y esfuerzo al proceso de benchmarking, si no se saben implementar con el factor humano.

                                           Imagen tomada de blog.myntmarket.com

Referencia

·         Benchmarking, disponible en: http://depa.fquim.unam.mx/amyd/archivero/TRABAJO7_2848.pdf

·         Gallardo, A. & Alonso, I. (2001). El factor humano en las Organizaciones, más allá de la racionalidad. UAM Azcapotzalco

·         Intxaurburu, C. & Ochoa, L., (2005). Una revisión teórica de la herramienta de benchmarking. Revista de Dirección y Administración de Empresas. Número 12, mayo 2005 págs. 73-103. Disponible en: http://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=1250310

·         Spendolini, M. (2005), Benchmarking.  México: Norma.

La evaluación conductual en las organizaciones

En un interesante articulo publicado por López (1993) sobre la evaluación conductual, este autor señala que la mayoría de las empresas evalúan a sus  trabajadores en forma subjetiva y poco profesional, especialmente cuando estos trabajadores no realizan directamente un proceso de producción manual. En este esquema evaluativo las organizaciones sitúan a sus colaboradores basándose en rasgos de personalidad o características tales como "iniciativa" o "responsabilidad". Los psicólogos puntúan estos rasgos de acuerdo con una escala numérica (ej. de 5 ó 7 puntos). Estos sistemas de evaluación basados sobre la medida de estas características han sido generalmente de acuerdo al autor muy poco satisfactorios, ya que estas formas de evaluación fueron establecidas para aplicarlas a cualquier trabajador sin considerar el tipo de actividades que realiza.

Una probable ventaja en este procedimiento habitual de evaluación nos dice López, es que las escalas de rasgos, que definen la conducta de los trabajadores, podría ser entendida rápidamente ("agresivo", "temerario", "prudente", "desordenado").

Una segunda ventaja es que los rasgos pueden ser usados en diversos trabajos, por lo tanto la organización sólo necesitaría usar una escala de evaluación. Cualquier persona sería evaluada sobre la misma base. Sin embargo estas dos ventajas son ilusorias  por las siguientes razones:

a)                      La intervención posterior a una evaluación tiene que ser específica si se quiere lograr un cambio relativamente permanente en la conducta de un trabajador. Sin embargo como el autor lo ha explicado, los rasgos son ambiguos. Las palabras que definen rasgos deberían ser definidas explícitamente para el trabajador si se desea que tengan un carácter benéfico.  En la práctica, esto no ocurre, y algunos psicólogos  transforman los rasgos en "etiquetas" más o menos permanentes para referirse a las personas y son poco útiles porque no promueven ningún cambio: son estáticos.

b)                      Aunque se piense que los rasgos pueden servir en cualquier tarea, en realidad, si se desea que la evaluación tenga un efecto significativo sobre la conducta laboral, debe referirse a aspectos críticos o importantes de! trabajo. Lo que es verdaderamente importante y crítico en un trabajo no es necesariamente crítico o importante en otro.

c)                      La confiabilidad de estas evaluaciones de la conducta laboral es cuestionable. Dos o más personas pueden estar en desacuerdo acerca de la evaluación cuando se emplean rasgos referidos  a la conducta de la misma persona.

 Las desventajas de los sistemas de evaluación basados en los "rasgos" de personalidad son claras. No proporcionan al trabajador una información útil sobre su esfuerzo o se evalúa sobre variables que no se controlan. Por consiguiente es necesario buscar procedimientos de evaluación objetiva de la conducta que compensen las desventajas expuestas. Estos procedimientos podrían ser en propuesta del autor los denominados de  "evaluación conductual".

 Un primer paso necesario para emplear la evaluación conductual en las organizaciones sería establecer las condiciones en las cuales estos procedimientos podrían ser aplicados, ya que no existiría  evidencia confiable para afirmar que algún cambio en la organización (como por ejemplo incrementos de producción) sea el resultado de intervención realizada. De esta forma podría evaluar correctamente los esfuerzos económicos y profesionales que una intervención requiere, verificar que los resultados obedecen a tal intervención e  identificar procedimientos que permitan mejoras, permitir su corrección por otros especialistas, y por último simplificarlos para que puedan ser empleados por personas no profesionales, pero responsables también de contribuir tanto a la satisfacción laboral de las personas como a la eficacia de las organizaciones. 

El paso siguiente sería definir las conductas laborales que interesan, para posteriormente registrarlas, las medidas para evaluar la conducta de las personas en las organizaciones deberían dirigirse a establecer, en primer lugar, el nivel de la conducta previamente definido.  A esta fase de la observación conductual se le denomina línea base. Algo que considera sumamente importante López (1993)  en este paso es la necesidad de contar con observadores entrenados.

Es importante señalar que los psicólogos en las organizaciones deben  identificar las conductas productivas o improductivas y las condiciones bajo las cuales estas se presentan cuando diseñan, ponen en práctica y evalúan programas. Entre los métodos propuestos como diseño de trabajo para evaluar conductualmente programas de intervención en la empresa, se encuentra la técnica del grupo control o testigo. Básicamente este diseño requiere asignar aleatoriamente los individuos a dos o más grupos de similar naturaleza, exponiendo luego a uno de ellos a la situación experimental y comparando los resultados con el grupo no expuesto. Sin embargo en la empresa los grupos difieren en diversos aspectos tales como experiencia, antigüedad, tipo de tareas, nivel de actividad, estilo de liderazgo y otros similares, lo que hace difícil recomponerlos al azar y afirmar que los cambios observados puedan ser atribuidos exclusivamente a la intervención realizada.

Una alternativa a esta situación sería el diseño de investigación ABA, en la cual se emplea el mismo grupo como su propio control. La lógica básica de este diseño es determinar las operaciones que están funcionalmente vinculadas a la presentación de la conducta. El efecto de una variable sobre la conducta es demostrada por la presentación contingente, retorno y representación de la variable al sujeto. 

En la expresión más conocida de este diseño pueden distinguirse las siguientes fases:

1.                         Línea base (A): Se obtiene la información sobre la conducta laboral que nos interesa, antes de cualquier cambio o intervención.

2.                           Intervención (B): Se comienza un conjunto (paquete) de acciones de intervención o un procedimiento aislado y se continúa recogiendo la información simultáneamente.

3.                  Inversión (A): En esta etapa se retorna a las condiciones de línea base, interrumpiendo la intervención realizada en la etapa B, pero se continúan recogiendo datos.

Como conclusiones sobre la evaluación conductual, López (1993) señala que posiblemente la función más importante de la evaluación de la conducta en la empresa sea la nitidez y especificidad que ofrece sobre los diferentes objetivos a los cuales se dirige, lo que permite la posibilidad de réplica o contrastación,  a diferencia de otros métodos utilizados de evaluación.

Referencias

López, L.1993). Evaluación conductual en la empresa. Revista Latinoamericana de Psicología, 25(3). 375-402

Outsourcing y el papel del psicólogo en las organizaciones

Respecto al rol del psicólogo en el proceso de reclutamiento y selección que se lleva a cabo dentro de las organizaciones, Blasco (2004) nos dice que el Reclutamiento y  Selección de Personal son actividades fundamentales a las que se enfrenta toda organización, ya que el ser humano necesita hacer predicciones sobre las futuras acciones de los demás, sobre todo cuando tiene que contar con su colaboración para lograr sus objetivos. El desarrollo de las estructuras organizativas y la complejidad de las funciones han exigido depurar los procesos de toma de decisiones sobre la contratación de nuevos empleados. Sin embargo nos dice este autor, la mayoría de los procesos de selección de personal, aún hoy, se realizan sin la intervención de profesionales y, aún los que así se consideran, suelen mostrar una notable desidia con respecto a las nuevas exigencias, las innovaciones o las nuevas corrientes de pensamiento, sin tener en cuenta que la psicología ha aportado muchos conocimientos y muchos beneficios en este campo. 

El psicólogo responsable del subsistema de Reclutamiento y selección tiene un rol constituido por un conjunto de funciones que requieren de determinadas competencias, muchas de ellas de tipo directivo, como la elaboración y administración de un presupuesto anual; la decisión de subcontratar determinadas tareas o procesos; el control de la calidad de los procesos de reclutamiento y selección que se realicen bajo su responsabilidad. En el caso de consultoras de outsourcing la situación es la misma, con el importante complemento de generar valor a los procesos en forma de gestión de la información orientada a las necesidades del cliente, por lo que el  psicólogo, responsable del subsistema de reclutamiento y selección, necesita ser un profesional  con las siguientes competencias:  análisis y resolución de problemas del tipo que le competen,  toma de decisiones, determinación de estándares de calidad, comunicación efectiva, gestión de la información, recursos técnicos de logística humana (formas de reclutamiento, calidad de las consultoras de su sector, etc.), los recursos técnicos de tipo psicológico (instrumentos, test registros técnicas  psicológicas, etc. ), conocimiento de las organizaciones y de sus procesos (técnicos, psicosociales, administrativos, económicos, etc.) y el  trabajo en equipos multidisciplinares (en los que puede adoptar un conjunto de roles muy diversos, desde el que corresponde al "experto" en algunos temas -tales como el comportamiento individual y colectivo o el de evaluador de habilidades y competencias o el de diseñador y controlado de procesos que, por su naturaleza, son estrictamente psicosociales y sistémicos-  o el de "consultor" interno o externo, ayudando a los equipos implicados en los procesos de reclutamiento y selección a encontrar las mejores soluciones).

Como gestor del proceso, además, tendrá que enfrentar nuevas formas de contratación (como lo es el outsourcing), nuevas formas de trabajo (como lo es el teletrabajo) así como importantes cambios sociales, éticos, filosóficos y hasta ideológicos del concepto de trabajo. 

Desde la visión del outsourcing,  los nuevos procesos de reclutamiento y selección, tienden a la simplificación, por un lado, y paradójicamente a la complejidad, por otro. Por un lado se observa una gran tendencia a generar puestos de trabajo en los que las tareas están completamente determinadas por un sistema informático. Las tareas suelen consistir en solicitar al sistema, mediante determinados comandos de fácil aprendizaje, la realización de operaciones que antes formaban parte de los recursos adquiridos por los trabajadores, durante largos años de formación y de profesión. El profesional ha sido substituido por el ordenador. Consecuentemente, cualquiera con una mínima formación informática de base puede ser fácilmente entrenado para ser operador, así que  en este nivel parece poco importante la escolaridad cursada. Sólo hay que garantizar la suficiente capacidad para aprender rápidamente los comandos necesarios y unas cuantas situaciones estándar,  todo esto  genera seguridad a la organización y abarata los costos de personal y hasta de los procesos. Los salarios de este tipo de empleados tiende a bajar y las exigencias suelen ser mínimas. 

Por otra parte, se presenta  una situación de escasez de profesionales y empleados de alto nivel con la formación actualizada y adecuada, la experiencia suficiente, las cualidades personales deseadas y la disposición a comprometerse intensamente en proyectos duros y complejos, que exigirán gestión y negociación en situaciones de notable presión e incertidumbre. Los salarios de estos profesionales  escasos tienden a subir vertiginosamente, así como las garantías que éstos exigen a las organizaciones en sus contratos. En estas condiciones, el análisis de la necesidad de una nueva contratación ya no puede ser ajena al proceso de reclutamiento y selección, tanto si se realiza desde la misma organización como si se realiza a través de un outsourcing. 

Dada la problemática anterior,  en los diseños de los procesos de Reclutamiento y Selección de personal, se deberán tener en cuenta los siguientes aspectos: 

1.                      Participación en la determinación de las necesidades de contratación de nuevos empleados. Es importante conocer las verdaderas razones de la necesidad, que suelen ser mucho más complejas que las que se explicitan formalmente. Por ejemplo, la intervención del responsable de reclutamiento y selección, como psicólogo, o de un psicólogo especialista, que actúe como consultor, ayudando a aclarar ideas y a adecuar las actitudes ante el hecho de contratar a un nuevo empleado.

2.                       Uso cada vez más frecuente de nuevos medios de reclutamiento, como internet.

3.                      Uso de internet para los contactos y evaluación a distancia de los candidatos, incluso internacionalmente.

4.                      Uso de nuevos instrumentos de evaluación psicológica, mucho más interactivos y conductuales.

5.                        Métodos telemáticos de transmisión de información.  

Referencias

Blasco, R. (2004). Reclutamiento y selección de personal: viejo y nuevo rol del psicólogo. Revista de Psicología Organizacional y Trabajo, 4(1).

Percepción

Las personas somos seres sociales por naturaleza, por lo cual nos relacionamos unos con otros, sin embargo, en estas relaciones se generan distintas  concepciones acerca de cada de una de las personas que nos rodean y por eso es que habla de percepción. En términos generales, la percepción es el proceso mediante el cual las personas organizan,  interpretan y asignan un significado a las cosas que perciben a través de los sentidos (Robbins, 2009).

Las tres características principales  que conforman a la percepción son: es subjetiva (debido a que las reacciones a un mismo estímulo varían de una persona a otra), selectiva (debido a que la persona no puede percibir todo al mismo tiempo y selecciona sólo lo que desea percibir) y  temporal (porque se considera un fenómeno a corto plazo que ocurre en el momento preciso).

Cabe destacar que de acuerdo con Macías (2005), en la percepción  intervienen factores tales como:

1) Características del preceptor.- edad, sexo, ideología, cultura, valores.

2) Motivaciones.- fisiológicas y psicológicas.

3) Actitudes.- El que nos podamos adaptar a un grupo. Se crean a través de un proceso de autoestima y la aceptación grupal.

4) Personalidad y ajuste personal.- depende de respuestas emocionales de varios factores.

La percepción es importante simplemente porque el comportamiento de la gente esta basado en la percepción de lo que es la realidad, no en la realidad en si misma.

Debido a ello, se han creado diversas teorías y explicaciones al respecto; un ejemplo claro es la teoría de la atribución, la cual se desarrolló para tratar de explicar si el comportamiento de una persona se debe a causas internas (que son que se considera que la persona puede controlar) o causas externas (aquello que la persona no es capaz de controlar).

Robbins (2009) menciona, que de acuerdo a esta teoría, la determinación del comportamiento  de las personas depende de tres factores: 

1.                      Lo distintivo: la persona se comporta de manera diferente en situaciones diferentes. Cuando este factor aparece de manera frecuente se le atribuye a causas externas, pero cuando aparece pocas veces, se le atribuye a causas internas.

2.                      El consenso: la persona responde de la misma manera en situaciones similares. En este caso, cuando la frecuencia de ocurrencia es alta, se atribuye el comportamiento no sólo a causas internas sino también a causas externas,  por lo que es importante analizar la situación con detalle para llegar a una conclusión.

3.                      La consistencia: la persona realiza una o varias acciones de la misma manera en diversas ocasiones. Cuando esto ocurre de manera frecuente se le atribuye a causas internas, en caso contrario se le atribuye a causas externas.

Cuando tratamos de determinar el comportamiento con base en estos factores, no siempre se obtienen  resultados viables, por lo cual llegan a existir sesgos, mismos que se deben identificar y evitar  en la medida de lo posible. Dentro de los sesgos que se presentan de manera más frecuente se encuentran los siguientes:

1.                      Error de atribución fundamental: se refiere a cuando se  juzga el comportamiento de las personas y se le da más peso a las causas internas que a las externas, debido a que se subestima al individuo.

2.                      Sesgo de autoservicio: en este tipo de sesgo, los éxitos y las cosas buenas que le pasan a la persona se atribuyen a factores internos, mientras que los fracasos o fallas se atribuyen a factores externos.

Es importante conocer acerca de la percepción porque a pesar de que se piensa que es un tema totalmente psicológico y que no se relaciona con nada más, esto no es así, debido a que forma parte de nuestra vida diaria, sobre todo porque es un factor determinante en nuestro comportamiento y en el de las personas que nos rodean.

Específicamente hablando de las organizaciones, la percepción tiene un papel sumamente  importante dentro del comportamiento de las personas que la integran, debido a que si los directivos llegan a ignorar las diferencias que tienen las personas en cuanto a percepción, están al mismo tiempo ignorando uno de los factores más importantes que impactan en el comportamiento.

Algunos ejemplos de cómo influye la percepción en las organizaciones son los siguientes:

· En la toma de decisiones, la acción que se toma está influida por la percepción que tiene la persona con respecto a algo, debido a que cada decisión requiere de interpretación y evaluación de las opciones a considerar en dicho proceso.

· En el liderazgo, los gerentes deben tener claro que su percepción con respecto a sus subordinados es importante, ya que la mayoría de los empleados tienen  intereses y motivaciones distintas, por lo cual  es necesario que se analicen y se tomen en cuenta, si es que ser quieren obtener  buenos resultados no sólo en la productividad, sino también en las relaciones laborales.

· En  la autoridad, la percepción que tiene un superior y un subordinado es distinta, a pesar de que ambos saben que es una herramienta para controlar actividades de diversa índole, el significado que pueden atribuirle es distinto; para el superior la autoridad puede verse como un medio de control y coordinación, mientras que para un subordinado puede significar un medio inadecuado para frustrar su actuar.

· En el clima laboral,  la percepción que tengan y se formen las personas con respecto a la organización, determinarán en gran medida el actuar de estas mismas, por ejemplo si las personas perciben que en su lugar de trabajo los apoyan, promueven, tienen buena comunicación y todo parece estar bien,  su ejecución será más efectiva y eficiente, mientras que si consideran que la organización los explota, que no los toman en cuenta, en fin… que las características individuales de un trabajador actúan como un filtro a través del cual son sólo una pieza más en la empresa, las personas se sentirán inconformes y esto a su vez puede causar insatisfacción, poca motivación, ausencias e incluso rotación de personal, por ello es importante tratar de crear un buen clima organizacional, que si bien no se le puede dar gusto a todos, es posible que las personas sientan y perciban que ese es un buen lugar para trabajar y poder crecer por lo que pondrán más esfuerzo en sus actividades diarias.

· En las estafas y fraudes que se llegan a cometer, la percepción juega un papel importante debido a que en ocasiones los accionistas consideran que las cosas no van bien en la organización, sin embargo con un poco de maquillaje en los reportes financieros se puede percibir una realidad falsa y creer que todo está bien, por lo que algunos toman la oportunidad y se aprovechan de la situación, provocando grandes fraudes.

La percepción  no sólo está involucrada en estos factores, sino también en otros como son: reclutamiento y selección, evaluación anual, reuniones grupales, capacitación y entrenamiento, relaciones con clientes y proveedores, etc.

Por ello, podemos concluir que la percepción está presente en todo lo que hacemos, por lo cual es muy importante conocer el impacto que tiene en la organización, debido a que ésta puede determinar el éxito o fracaso de la misma. De tal suerte que si no consideramos que los valores,  sentimientos, necesidades y preferencias,  son distintas en cada persona (y por ende la percepción es distinta), esto puede ser  dañino no sólo para los resultados, sino también para las relaciones internas y  externas que se tengan en la organización.

 Imagen obtenida de mercadeoypublicidad.com

Referencias

· Macías, A. (2005). Relación entre motivación laboral y la percepción del clima organizacional en una empres de gobierno dedicada al ramo de la construcción y el arrendamiento. Tesis de Licenciatura, UNAM. Disponible en: http://132.248.9.195/ptd2005/01921/0347191/Index.html

· Robbins, S. & Judge, T. (2009). Comportamiento Organizacional. México: Prentice Hall.

Servucción

 Servucción es el proceso de elaboración de un servicio, es decir, toda la organización de los elementos físicos y humanos en la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de la prestación de un servicio (Lara, 2002).

Elementos de la servucción:

1. El cliente. El consumidor está implicado en la fabricación del servicio. Es un elemento primordial y su presencia es indispensable. 

2. El soporte físico. Se trata del soporte material necesario para la producción del servicio. Contempla dos categorías: los instrumentos necesarios para el servicio (muebles, maquinarias) y el entorno material en el que se desarrolla el servicio (locación, edificio, decorado).

3. El personal de contacto (P.C.C.). Son las personas empleadas por la empresa que están en contacto directo con los clientes.

4. El servicio. Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base que son el cliente, el soporte físico y el personal de contacto. Este resultado constituye un beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente.

Lara (2008) describe cuatro características de los servicios:

1.       Intangibilidad- Un servicio no puede olerse, morderse, pesarse, envolverse, guardarse, etc. No pueden ser examinados o probados con anterioridad a su uso o consumo. Lo anterior no anula la posibilidad de crear procedimientos de evaluación de la calidad en la prestación de servicios.

2.       Heterogeneidad- Por lo general son las personas las que prestan los servicios, cada una de ellas es diferente. La heterogeneidad se refiere a la inconsistencia o variación en el rendimiento de los seres humanos.

3.       Simultaneidad entre producción y consumo- En los servicios, la producción y el consumo son simultáneos, lo cual determina que la mayoría de los servicios no pueden prestarse en ausencia del consumidor o sin la involucración directa de éste en el proceso de su producción.

Debido a que la mayoría de las veces los clientes desempeñan un papel activo en la producción de los servicios, éstos deberán tener la capacidad, la habilidad, la destreza y la motivación necesarios para participar en el proceso de producción. Así mismo, para el desarrollo de estrategias en la prestación de servicios es necesario reconocer:

‐          La necesidad de promover  una estrecha colaboración entre los diferentes actores que intervienen en la producción y/o prestación de un servicio.

‐          El tiempo que toma el proceso producción consumo, durante el cual se mantiene una vinculación directa cliente-empresa.

‐          La necesidad de la identificación de las creencias, los hábitos y las experiencias previas de un usuario, las cuales determinan su nivel de expectativa y el tipo de interacción con los elementos que conforman el servicio.

‐          Promover una cultura de cero defectos, debido que en la prestación de servicios no hay posibilidades de sustitución, si se produce una falla  no hay forma de resarcirla.

‐          La elevada presencia de factores emocionales debido a la alta intervención del factor humano (prestador de servicio-cliente) y al tiempo empleado en el proceso venta-consumo crean condiciones para que surja una carga emocional que, probablemente, tienda a distorsionar las relaciones comerciales para llevarlas al plano de  relaciones personales.

4.       Imperdurabilidad- Como resultado de la simultaneidad, la capacidad de servicio que no se utiliza, no puede almacenarse para su uso posterior.

Desde el enfoque de la psicología, en la prestación de un servicio, el cliente es un integrante fundamental del sistema de servucción: es a la vez productor y consumidor. Por lo tanto, es clave analizar y entender la conducta del consumidor.

a- Actos intelectuales de comprensión, de investigación o de evaluación que preceden a una toma de decisión. (Por ejemplo: ¿está abierto este negocio?, ¿qué mercadería ofrece?, ¿cuál es su nivel de precios?).

b- Actos verbales para finalizar la toma de decisión o para hacer progresar el desarrollo del servicio. (Por ejemplo: ¿tiene tal o cual producto?, ¿cuánto cuesta?).

c- Actos físicos indispensables para la realización del servicio. (Por ejemplo: empujar la puerta de entrada, acercarse al mostrador, presentar el dinero o una tarjeta de crédito).

d- Actos de espera entre secuencias. (Por ejemplo: esperar que un vendedor lo atienda, esperar que le entreguen el producto, esperar que le cobren).

Por su parte,  el soporte físico reúne los elementos materiales que van a ser indispensables para la buena participación del cliente y los que serán utilizados por el personal en contacto para cumplir su tarea. Esto implica tomar decisiones adecuadas en la elección de elementos de arquitectura, señalización, mobiliario, uniformes, herramientas, etc., que faciliten el cumplimiento de la función de los prestadores de servicio estableciendo los canales de comunicación adecuados con el cliente.

En cuanto a la función del personal, es fundamental revisar los comportamientos del personal en contacto con el cliente, como la respuesta a una demanda del cliente o la manera de hacer avanzar el servicio. Esto implica actitudes verbales (como frases de bienvenida, recepción del pedido, explicación de las características de los productos) o actos físicos (traer los productos requeridos, mostrarlos, etcétera). Estos comportamientos no deberán ser improvisados. Por el contrario, los directivos de una empresa deberían definir y transmitir las formas de comportamiento que se esperan de su personal, tanto en la operación como en la relación que establece con los clientes. De aquí surge la importancia de establecer estándares a través de los cuales desarrollar procedimientos y tareas específicas con los que deberán ser capacitados y entrenados todos los empleados,  con el fin de prestar servicios de forma consistente, al tiempo que se satisfacen las necesidades de los clientes.

La atención personalizada al cliente, por lo tanto, es un punto de suma importancia en la Servucción; el personal encargado debe ser el idóneo y estar preparado y capacitado para satisfacer a cabalidad las necesidades de los consumidores.

Además, con lo que respecta al servicio interno de la organización, es indispensable que se realice una estrategia interna en la cual se identifiquen todos los puntos a mejorar y se deleguen funciones en departamentos y en personal calificado. Es importante comunicar todo lo que se va a hacer para que todos estén direccionados en la misma dirección, hacia la consecución del objetivo final.

También, se recomienda evaluar periódicamente el comportamiento de los competidores (benchmarking) para determinar sus fortalezas y debilidades y poder aprender de las posibles ventajas que tengan en comparación con la propia empresa. Es importante este punto, ya que si se está sólo en el mercado, no se tendría una referencia directa en cuanto al servicio prestado.

La contribución de este enfoque es reconocer la importancia de la calidad de los servicios, como resultante del sistema de servucción, característica diferencial y cada vez más importante para la supervivencia de las empresas que deberán tener en cuenta:

—       Entender como juzgan los clientes la calidad del servicio.

—       Identificar comportamientos del consumidor.

—       Crear una cultura de calidad con cero defectos.

—       Formular estándares y normas especificas  de servicio que sean transmitidas a su personal para su cumplimento.

—       Reconocer que los empleados de primera línea, que tienen el contacto directo con los clientes, son el personal más crítico de la organización para el cual se deberán establecer acciones estratégicas  (procesos de reclutamiento y selección de personal, capacitación, entrenamiento, evaluación de desempeño, sistemas de recompensas, etc.) para  asegurar que cumplan con su función.

—       Asegurar la capacidad de respuesta, es decir, la disposición de ayudar a los clientes y proveerlos  de un servicio rápido y de calidad.

—       Implementar sistemas de evaluación permanente de la calidad de sus servicios y la satisfacción de sus clientes (Briceño, 2008).

Referencias

·         Lara López, R. (2002). La gestión de la calidad en los servicios. Conciencia y tecnología. Num. 019. Instituto Tecnológico de Aguascalientes:México. En JRL López - Conciencia Tecnológica, 2002 - redalyc.uaemex.mx

·         Briceño de Gómez, M.Y., García de berrios, O. (2008). La servucción y la calidad en la fabricación del servicio. Visión gerencial. Año 7, Num.1, pp.21-32. En MY Briceño de Gómez… - Visión gerencial, 2008 - cetus.saber.ula.ve