La Entrevista

La entrevista es uno de los instrumentos de evaluación más utilizados en diversos campos, sobre todo en el área organizacional, debido a que permite la obtención de una gran cantidad de información con respecto a algo.

La entrevista tiene en si misma muchas definiciones, sin embargo una de las más comunes es la que menciona que es una conversación entre dos personas con un propósito u objetivo muy claro, el cual es conocer información con respecto a algo en específico (Aamondt, 2010). Es por ello que se dice que para hablar de entrevista se requiere de una relación entre dos o más personas, una comunicación bidireccional (de preferencia oral), objetivos prefijados y conocidos (al menos por parte del entrevistador) y control de la situación por parte del entrevistador. 

De acuerdo con Fernández (2001), en términos generales las entrevistas se puede clasificar en tres tipos: 

· Estructurada: se tiene una serie de preguntas determinadas y cerradas que se deben de seguir al pie de la letra, de igual manera, las respuestas están diseñadas de manera cerrada para que su análisis y codificación sea más rápido, confiable y no caiga en la subjetividad de los entrevistadores.

· Semi-estructurada: las preguntas se estructuran de manera abierta y en un orden establecido o también se puede seguir un esquema o puntos específicos que guíen al entrevistador durante la entrevista, debido a ello las respuestas generalmente son abiertas y se requiere un análisis más detallado para no caer en sesgos.

· No estructurada: en ésta no se tiene una guía establecida, sino que las preguntas se van dando a raíz de la información que vaya dando el entrevistado, las respuestas son abiertas  y se cierta manera no existen límites de por medio, por lo cual se puede tener una gran cantidad de información, aunque su análisis llega a ser complejo y poco objetivo. 

De esta primera clasificación Perea (2008) menciona que se desprenden otras clasificaciones tales como:

· Entrevista situacional: en la cual al entrevistado se le comenta un caso hipotético y se le pregunta cómo lo resolvería.

· Entrevista para descubrir comportamientos: el aspirante es cuestionado acerca de lo que haría en algunas situaciones particulares.

· Entrevistas mediante jurado: en ésta, el entrevistado tiene varios entrevistadores que lo evalúan y juzgan al mismo tiempo.

· Entrevista de grupo: un grupo de entrevistadores cuestiona y observa tanto las respuestas como el comportamiento de un candidato.

· Entrevista por computadora: este tipo de emplea más en en reclutamiento y selección de personal, debido a que se plantean de 75 a 125 preguntas de opción múltiple especiales para el puesto y después se compara las respuestas con el perfil ideal o con los perfiles desarrollados con base en las respuestas de otros candidatos. La computadora puede generar un informe que contiene el resumen de las respuestas del solicitante, la lista de respuestas contradictorias, informe de tiempo de respuesta, resumen de respuestas potencialmente conflictivas y lista de preguntas de entrevista estructurada para que las haga el entrevistador. Cabe destacar que este tipo de entrevista no ha remplazado a la entrevista formal, sino que sirve como complemento de la información obtenida.

Otra clasificación de la entrevista se guía más por el área a la cual va enfocada la información, por ello se habla de: entrevistas clínicas, entrevistas laborales, entrevistas  de estrés, por mencionar algunas. No obstante existen más clasificaciones, pero el elegir una u otra depende del objetivo que se quiera cubrir en la entrevista.

Aiken (2003) menciona que el desarrollo de la entrevista puede llevarse por diversos caminos, no obstante la mayoría de los autores recomiendan que se divida en tres partes principales:

1. comienzo de la entrevista que incluya el establecimiento de rapport (establecimiento de confianza con el entrevistado mediante preguntas o alguna conversación bastante informal, en donde se realizan preguntas como: ¿Le fue fácil llegar a las instalaciones?),

2. desarrollo o cuerpo de la entrevista (que incluye la parte de la obtención de  información más rica de la entrevista, es donde se adquieren los datos que se quieren saber) y

3. cierre de la entrevista (terminar la entrevista de manera cordial haciendo un resumen de lo visto y agradecerle al entrevistado por el tiempo brindado).

La información que se obtiene de la entrevista puede ser tanto verbal como no verbal. La información verbal se refiere a las palabras que se expresan de manera directa, mientras que lo no verbal se refiere al comportamiento que expresa la persona de manera implícita; debido a esto, las respuestas no verbales pueden ser de tres niveles: el nivel motor (movimientos corporales, contacto ocular, etc.), nivel paralingüístico (respiración, tono de voz, modulación, etc.) y nivel de las relaciones espaciales entre uno y otro interlocutor (localización, proximidad, etc.).

Ventajas de la entrevista. El establecimiento de relaciones interpersonales, flexibilidad al estar realizando la entrevista, sobre todo en cuanto a la obtención de información, posibilidad de observación del comportamiento del  entrevistado, posibilidad e registrar la información obtenida y posibilidad de poder evaluar a personas que no pueden ser examinados con otros instrumentos (Aiken 2003).

Limitaciones de la entrevista. El costo de aplicación en relativamente elevado, sobre todo en tiempo y se pueden crear sesgos debido ala subjetividad que pueda existir en la evaluación, sin embargo, para esto último suelen existir métodos tales como que varios entrevistadores realicen la entrevista y llenen los mismos registros para después compararlos, entrenamiento de los entrevistadores y  tener una entrevista  estructurada que contemple opciones de respuesta, son algunos de los métodos propuestos para evitar sesgos, sin embargo existen muchos métodos que pueden hacer de la entrevista un instrumento de evaluación válido y confiable que permita obtener información fidedigna (Aiken 2003).

La entrevista y las organizaciones.

La entrevista en el campo de las organizaciones ha sido considerada como una herramienta indispensable en la gestión de recursos humanos, debido a que permite conocer mucha información importante acerca del personal, de su ser, sentir y hacer, por lo cual si se utiliza de manera adecuada, (es decir, si se crea una relación que conlleve a la comunicación verbal e indirecta y el acercamiento intelectual y emocional entre entrevistado y entrevistador),  se pueden tener crecimiento y desarrollo no sólo para la persona en cuestión, sino también para la organización. 

Perea (2008) menciona que la entrevista juega un papel importante  en los siguientes procesos de recursos humanos:

1. Captación: en este proceso se pretende cubrir las necesidades tanto de la organización como de la persona que se encuentra dentro del mercado laboral, debido a que la organización quiere obtener a los mejores en el mercado y el postulante busca pertenecer a la organización y/o tener unja fuente de ingresos rentable que le permita satisfacer sus expectativas personales o laborales. La ejecución de este proceso  se lleva a cabo en:

a.        Inducción

b.       Selección

c.        Reclutamiento

2. Habilitación: se refiere al proceso que se desarrolla de acuerdo a las necesidades en capacidades, habilidades o aptitudes que requiere el actual o nuevo personal de la organización,  lo cual se lleva a cabo mediante:

a.       Capacitación

b.      Formación

3. Calificación: este proceso se encarga de obtener información con respecto a la ejecución y rendimiento cuantitativo y cualitativo del personal, lo cual se lleva a cabo mediante tres tipos de evaluación:

a.       Evaluación del Desempeño del trabajador (rendimiento)

b.      Evaluación de los Méritos del trabajador (innovación, creatividad)

c.       Evaluación de la Actuación del trabajador (actitudes)

4. Potenciación: su propósito es descubrir, estimular y poner en práctica las cualidades y potencialidades de liderazgo en el personal que tiene responsabilidad de conducir grupos humanos, lo cual es indispensable para lograr el crecimiento y el desarrollo de la institución. Esto se logra mediante:

a.       Desarrollo de nuevas técnicas, herramientas  e instrumentos, en el personal que tiene gente a cargo.

Como puede verse en la clasificación anterior, la entrevista está presente en varios procesos referentes al personal, que van desde su selección hasta su salida o despido, lo cual indica que es una herramienta invaluable en cualquier organización. Sin embargo, esto no significa que la entrevista sólo se realice en este tipo de situaciones (ya que también se puede utilizar en negociaciones o acuerdos  con clientes o proveedores, por mencionar un ejemplo), no obstante, su peso más importante en las organizaciones se encuentra dentro de la gestión de personal, ya que son ellos quienes conforman a la organización y quienes permiten su desarrollo o en caso contrario su estancamiento.  

Cabe destacar que a pesar de que se piensa que cualquier persona puede realizar una entrevista, esto no es así, debido a que sólo las personas calificadas, tales como los psicólogos, además de seguir una metodología, hacen uso de otras herramientas tales como la observación para poder obtener información más rica en análisis no sólo de las respuestas verbales y el comportamiento que emitió el entrevistado, sino también de los elementos no verbales que son una fuente importante de información, que debe de ser contemplada también en el análisis. En caso contrario, la gente puede hacer preguntas al azar pero si no se tiene información previa acerca de qué es la entrevista, su importancia,  usos, clasificación, etc., es probable que no se utilice de manera adecuada y que sea considerada como una mala herramienta aunque realmente sea un medio excelente para la obtención de información. 

Imagen obtenida de eldiariofenix.com

Referencias

· Aamodt, M. (2010). Psicología Industrial/Organizacional. México: Wadsworth.

· Aiken, L. (2003). Test Psicológicos y Evaluación. México: Pearson.

· Fernández, R. (2001). Introducción a la evaluación psicológica I. España: Pirámide.

· Perea, J. (2008) La entrevista en las organizaciones: una perspectiva psicológica para su clasificación y aplicación. Revista de Investigación Psicológica. Vol. 11 (2), p.p. 227-244. Disponible en: <http://www.scielo.org.pe/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1609-74752008000200014&lng=es&nrm=iso>. ISSN 1609-7475

Reingeniería de procesos

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), en inglés, fue desarrollada como una herramienta de gestión por Michael Hammer y James Champy, a finales de la década de los ochenta. Fue definida por sus desarrolladores de la siguiente manera:

 “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. (Hammer y Champy, 2005).

Escobar y González, (2007), describe los principios clave en los que se basa la  Reingeniería:

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, quien debe liderar el programa.

2. La Reingeniería de procesos debe guiar y dirigir de la estrategia empresarial.

3. El objetivo último de la Reingeniería de procesos es crear valor para el cliente.

4. La Reingeniería se concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.

5. Es indispensable la formación equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.

6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación, que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos.

7. Se requiere de flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan, es decir los planes no deben ser rígidos sino ajustarse en la medida que se requiera, en función a cómo se va desarrollando el programa de Reingeniería y los resultados de las primeras evaluaciones.

8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.

9. Se requiere el establecimiento de sistemas de medición precisos para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos.

10. Se debe tener en cuenta el factor humano, implementando estrategias para promover el cambio, que ayude a evitar o reducir la resistencia al mismo, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.

11. La Reingeniería de procesos no debe ser vista como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial a todos los niveles de la organización.

Partiendo de estos principios, es importante resaltar que, implementar un proceso de Reingeniería implica un cambio drástico en sus procesos, es decir, en la forma de hacer las cosas e incluso en la cultura organizacional, entendida esta última como el conjunto de reglas, normas, creencias, valores y símbolos formales e informales compartidos por los integrantes de una organización (Denison, 2006).

Por ello es necesario evaluar y planificar cuidadosamente aspectos que pueden influir en el éxito de una Reingeniería de procesos como son relativos a  los individuos, los grupos y las estructuras que impactan en el comportamiento de éstos tales como la cultura, el liderazgo, los sistemas de comunicación, la motivación, etc. El reto de la Reingeniería, desde este punto de vista, es replantear su cultura organizacional, convirtiéndola en un sistema de significado compartido entre sus miembros, generando entre sus empleados un sentido de identidad  y compromiso con los nuevos sistemas de producción que incremente la eficiencia organizacional a través del logro de sus objetivos.

En el aspecto individual, la motivación es un aspecto resaltante dentro del comportamiento organizacional y puede definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la consecución de los objetivos organizacionales condicionadas por la habilidad de del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal (Davis, 1991). Para el estudio de la motivación se emplean diversas teorías (de la necesidad, del establecimiento de metas, del reforzamiento, de la equidad, de la expectativa entre otras).

Cabe señalar que la eficacia y la eficiencia de una organización están en función de variables individuales y de grupo como son procesos de socialización, actitudes, motivación, habilidades, aprendizaje, estilos de comunicación, liderazgo, influencia, poder, afiliación social, estructura jerárquica, formalismo, normas y funciones dentro de los grupos, etc.

Por ejemplo, un cambio radical en los procesos puede requerir de habilidades diferentes en las personas, por lo que se deberá definir qué tipo de conocimientos y habilidades requerirá el trabajo para desarrollar  un plan de capacitación y actualizar perfiles de puesta para las nuevas contrataciones de personal. También será útil evaluar el estilo de liderazgo y promover aquel que facilite el proceso de cambio.

En conclusión, para incrementar el éxito de la implementación de nuevas herramientas de gestión como la Reingeniería de procesos, se deberá tener en cuenta que factores como la estrategia de la organización, lo recursos organizacionales (infraestructura, materiales, herramientas, tecnología, etc), la estructura de autoridad, procesos de recursos humanos (la selección de personal, capacitación, evaluación de desempeño, sistemas de recompensa, la comunicación organizacional, influirán sobre procesos individuales y de grupos que, a su vez, influirá en el éxito de la implementación de la Reingeniería de procesos.

Referencias:

·         Davis K y Newstrom J. (1991). Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw. Hill:México.

·         Denison, D.R., Janovics, J., y Young, J. (2005). Diagnosing Organizational Cultures: Validating a Model and Method. Documento de trabajo. Denison Consulting Group. En DR Denison, J Janovics… - … de trabajo. Denison …, 2006 - denisonconsulting.com

·         Escobar, B.; González, J.M. (2007). Reingeniería de procesos de negocio: análisis y discusión de factores críticos a través de un estudio de caso. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 16, núm. 3. Pp. 93-114. En dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2504835

·         Hammer, M. y Champy, J. (2005). Reingeniería. Ed. Norma:Bogotá.

Contacto: gestionorganizacional@comunidad.unam.mx

Análisis y descripción de puestos de trabajo

En la era de la información y el conocimiento las personas se convierten en un activo clave para el éxito de las organizaciones, reconocidas como fuente y generadoras de conocimiento y como la ventaja competitiva de las mismas. Para las organizaciones, lo fundamental es la efectividad (alcanzar los objetivos), la eficiencia (cumplir los objetivos al menor costo) y la calidad, los cuales son posibles a través de las personas.  Es por ello que surge la gestión de recursos humanos como un conjunto de acciones planeadas y sistematizadas que contribuyen a la competitividad de las organizaciones.

Una herramienta fundamental para una adecuada  gestión de recursos humanos es el análisis y la descripción de puestos de trabajo cuya función es el conocimiento real y objetivo de la estructura de la organización, sus cometidos y actividades, las responsabilidades de los diferentes actores, los niveles de exigencia requeridos respecto de conocimientos, experiencias, habilidades, etc.

Empezaremos por definir un puesto de trabajo,  análisis de puesto y descripción de puesto.

Un puesto de trabajo es un conjunto de acciones organizadas y propositivas que realiza un colaborador de una organización, en una determinada posición de su estructura de relaciones internas y externas, con el fin de conseguir aportar valor añadido a dicha organización, mediante la consecución de una serie de áreas de resultados específicos, siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologías, generalmente preestablecidas, dentro de una determinada orientación estratégica fijada por la propia organización, y utilizando recursos humanos, informativos, tecnológicos o físicos que pertenecen a la misma (Ansorena, 1996).

El análisis de puestos  consiste en  un procedimiento metodológico que permite obtener información  sobre el contenido de un puesto de trabajo, las tareas que se realizan y sus requerimientos específicos, y las características de la persona que se requiere para desempeñarlo (Arias, 1996).

La descripción de puestos de trabajo es la exposición escrita, detallada, estructurada, ordenada y sistemática del resultado del análisis de puesto de trabajo (Arias, 1996).

Utilidad y aplicación del análisis y la descripción de puestos (Alles, 2010):

‐                       Encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal

‐                       La selección objetiva de personal

‐                       Proponer programas de capacitación y desarrollo

‐                       Evaluación de desempeño

‐                       Planes de desarrollo y carrera

‐                       Estableces sistemas de compensaciones e incentivos

‐                       Determinar ascensos y promociones

‐                       Valuación de puestos

‐                       Estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial

‐                       Instrumento en auditorias administrativas

Información relevante a recaudar en el análisis de puestos

‐                       Objetivo del puesto

‐                       Actividades del trabajo y los procesos operativos o administrativos

‐                       Nivel de responsabilidad que tiene el cargo

‐                 Movimientos de materiales y corporales, así como el nivel de esfuerzo requerido o desplegado

‐                       Maquinas, herramientas, equipos que se utilizan en el trabajo

‐                       Conocimientos que se requieren o que se debe aplicar

‐                       Habilidades específicas requeridas para el desempeño del cargo

‐                       Nivel de desempeño requerido en el trabajo, es decir el estándar mínimo esperado

‐                       Análisis de las condiciones de trabajo y los riesgos existentes

‐                       Normas de seguridad y equipos de protección personal que se requieren

‐                       Medición de tiempos y de los movimientos en el trabajo

‐                       Contexto del puesto y relaciones con otras áreas

‐                       Condiciones físicas de trabajo o de esfuerzo adicional o especial requerido

‐                       Requisitos académicos, técnicos y de personalidad para el puesto

‐                       Ubicación del puesto dentro de la estructura de la organización y su denominación

Metodología del análisis de puestos

La elaboración del análisis de puestos implica la realización de los siguientes pasos:

‐                       Definir el objetivo especificando amplitud, enfoque, cobertura, etc.

‐                       Establecer un programa de acción para cumplir con los objetivos fijados

‐      Recuperar la información que la empresa tenga al respecto: organigramas, contratos, procedimientos, funciones, etc.

‐                       Determinar el método a utilizar en el proceso de análisis

‐                       Realizar el análisis con el procedimiento que haya determinado.

‐                       Confirmar la información obtenida con los ocupantes del puesto y con sus jefes inmediatos.

‐                       La descripción del puesto.

     Existen diferentes técnicas para realizar la recolección de información para un análisis de puesto, entre las más usuales se encuentran:

‐                       Entrevistas: En este procedimiento se realiza una entrevista con el empleado que conozca más sobre el puesto, con un grupo de empleados y/o con el responsable del puesto.

‐                       Cuestionarios: Aquí se pide a los trabajadores que contesten unas preguntas en donde expliquen las características del puesto que ocupan.

‐                       La observación: En este método se acude directamente al escenario en que se desempeña el trabajador y registran las tareas que realiza.

‐                       Bitácora: Se pide al trabajador que realice un registro de las actividades cotidianas que realiza.

‐                       Incidentes críticos: Se registran las situaciones que generan problemas en las actividades cotidianas y se incluyen en las funciones de los trabajadores.

Describiremos un poco más la Técnica de incidentes críticos:

Esta técnica fue desarrollada por J.C. Flanagan durante la 2ª Guerra Mundial para resolver problemas de selección, formación y entrenamiento dentro de las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos. Posteriormente,  la metodología desarrollada se perfeccionó para su uso en empresas y organizaciones de todo tipo.

En la fase de análisis de puestos el objetivo es identificar las situaciones específicas en las que el ocupante del puesto pone en juego sus habilidades y capacidades, sus conocimientos y experiencia, de manera que consiga los resultados y objetivos del puesto. Se debe tomar en cuenta que no todas las situaciones resultan imprescindibles para garantizar el resultado esperado. Por ello habrá que identificar aquellos “incidentes críticos” que son realmente cruciales para el desempeño del puesto hacia los resultados esperados.

Un incidente para que pueda ser considerado como incidente crítico ha de reunir cuatro características fundamentales (Bownas y Bernardín, 1988; citado por Fernández Ríos, 1995):

‐                       Ser específico.

‐                       Hacer referencia a conductas directamente observables en un puesto de trabajo.

‐                       Describir brevemente el contexto en el que tiene lugar la conducta.

‐                       Indicar las consecuencias de la conducta.

La identificación y reunión de incidentes críticos puede llevarse a cabo mediante entrevistas, cuestionarios y reuniones de grupos de expertos que conozcan perfectamente los puestos de trabajo que son objeto de análisis. A partir de la lista de incidentes, se identifican las dimensiones básicas.

Ejemplo de incidente crítico (Fernández, 1995).

Hecho ocurrido	Incidente crítico descrito  incorrectamente	Incidente crítico correctamente descrito
Un policía, durante un servicio de patrulla, sofoca un incendio en un automóvil abasteciéndose en una gasolinera	El oficial de policía reaccionó rápidamente al fuego, extinguiéndolo con un extintor. Pudiera haber causado un daño notable en la consiguiente explosión, pero la acción del oficial previno daños y perjuicios mayores.	Se inició un fuego en el motor de un vehículo detenido en un surtidor de gasolina en una estación de servicio. El oficial de policía iba conduciendo una patrulla y percibió el fuego. Paró rápidamente y extinguió el fuego con el extintor químico de su coche patrulla. Su acción rápida previno un fuego mayor y la explosión

Referencias:

·         Alles, M.A. (2010). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Ed. Gránica:Buenos Aires.

·         Ansorena Cao, A.(1996). 15 pasos para la selección de personal con éxito. Método e instrumentos. Ed. Paidos:Barcelona.

·         Arias Galicia, F. (1996). Administración de Recursos Humanos. Ed. Trillas: México.

·         Fernández Ríos, M. (1995) Análisis y descripción de puestos de trabajo. Teoría, métodos y ejercicios. Ed. Díaz de Santos:España.

Contacto: gestionorganizacional@comunidad.unam.mx

GESTION ORGANIZACIONAL

Al interior de las organizaciones se encuentran campos de actividad que se refieren a la generación de conocimiento, estrategias y herramientas que contribuyan con  la evaluación de los sectores industriales y/o de servicios, la planeación de escenarios a corto y a mediano plazo, diseño de planes de negocio, disposición operativa y administrativa, programas de evaluación de productividad, calidad, cultura organizacional, así como el conocimiento y manejo de los diversos procesos psicológicos como el comportamiento de grupo, la comunicación, el  liderazgo, la motivación, el manejo de conflictos, el aprendizaje individual y grupal que conforman las organizaciones que competen al psicólogo.

La formación metodológica, el entrenamiento en análisis cuantitativo y cualitativo, así como el conocimiento sobre los procesos psicológicos, hacen del psicólogo una pieza fundamental en todo equipo de trabajo interdisciplinario dentro del campo del Gestión Organizacional.

Contacto: gestionorganizacional@comunidad.unam.mx

Evaluación del desempeño ¿un cambio de paradigma?

El concepto “evaluación de personal” ha ido evolucionando a medida que se perfeccionan los conceptos acerca de los procesos de dirección de personal. Inclusive el nombre mismo ha cambiado, ya no se habla de evaluación de personal, porque evaluar implica enjuiciar, criticar y casi siempre centrarse en lo negativo. En cambio, analizar es otra cosa: es entrar en el detalle de lo bueno y de lo malo, de los aciertos y los desaciertos, de las fortalezas y de las debilidades; implica menos enjuiciar y criticar. El concepto de análisis invita al equilibrio, a la ecuanimidad y a la sensatez. Por otra parte, en realidad no se trata de analizar a la persona, ni mucho menos de evaluarla, lo que se analiza es su desempeño; lo que hace la persona, no su personalidad.

Otro aspecto en el que se insinúa un cambio y que contradice a muchas tendencias dominantes o de moda en la práctica y en la literatura administrativa, son esos enfoques que vinculan el análisis del desempeño con los incrementos salariales. Esta práctica no tendría nada de malo si se pudiera garantizar la precisión y justicia de la medición, cosa que ocurre muy poco en muchas de las organizaciones establecidas en el país.

Si el análisis de desempeño se relaciona o se asocia con un incremento salarial, el jefe tenderá a utilizar el análisis de desempeño más como un premio o un castigo que como un mecanismo objetivo para determinar fortalezas y debilidades del desempeño del colaborador, con el fin de ser sostenidas las primeras y corregidas las segundas.

Del otro lado, quien es evaluado tampoco estará muy interesado en que el proceso sea objetivo, puesto que de ello dependerá que gane más o que gane menos; por lo tanto, como es de esperarse, lo que buscará el empleado es manipular el proceso para lograr un mayor aumento, lo cual implica esconder errores y fallas, así como magnificar sus logros, y de paso culpar a otros por las fallas que le intenten atribuir.

Dado lo anterior la única relación natural del análisis del desempeño es con el mejoramiento de este, lo cual implica compromisos tanto de parte del empleado evaluado como de su jefe y, por su intermedio, de la organización en general. Estos podrían ser, en el caso del empleado evaluado, compromisos como estudiar, capacitarse, actualizarse o desarrollar nuevas actitudes, valores, hábitos y actuaciones. Y por parte del jefe y de la organización, podrían ser compromisos relacionados con la asignación de recursos, de oportunidades de entrenamiento u otros apoyos necesarios para el mejoramiento que se quiere lograr en el desempeño del colaborador.

Lo que debe ser claro es que una persona, más que ser premiada o castigada por sus fortalezas y sus debilidades, debe ser ayudada y exigida a que mejore, es decir, se debe pactar con él un plan de mejoramiento basado en ellas. Por lo demás, dadas un par de oportunidades para que mejore, si no lo hace, más que castigarlo con uno o dos puntos menos en el incremento salarial, se debe tomar una decisión definitiva con respecto a su permanencia en el cargo.

El otro aspecto que se debe considerar es que, en términos generales, la evaluación de personal o análisis de desempeño ha sido un instrumento unilateral y parcial; elaborado y diseñado por la empresa y aplicado por los jefes.

Esta modalidad, obviamente, se presta a la subjetividad y a la parcialidad que pueda tener un jefe, y también puede terminar favoreciendo actitudes que no representen buen desempeño, pero que sí sean muy del gusto del jefe. En otras palabras, sólo ha sido evaluada una parte del sistema del desempeño, prestándose ello a la injusticia y sobre todo a la inutilidad.

El concepto de evaluación de personal ha evolucionado todavía más, hoy en día se habla del análisis de desempeño de 360° y aunque todavía no es una práctica muy generalizada y desarrollada en nuestro medio, ya se viene utilizando, con diversas variaciones como lo es el método de 180°. El análisis de desempeño o evaluación de 360° es un sistema o modelo que trata de corregir las fallas señaladas  anteriormente, puesto que confirma la idea de que la única evaluación no puede ser la que hace el jefe al subalterno, ya que pone de relieve que hay otras partes del sistema que también tienen elementos de juicio importantes para ayudar a determinar las fortalezas y las debilidades del desempeño de un empleado.

Referencias:

·         Muñoz, C. (2004) Análisis del desempeño: Nuevas tendencias en la llamada evaluación de personal. Pensamiento & Gestión, 16. 43-51

Analisis y Descripción de Puestos de Trabajo

Un puesto de trabajo es un conjunto de acciones organizadas y propositivas que realiza un colaborador de una organización, en una determinada posición de su estructura de relaciones internas y externas, con el fin de conseguir aportar valor añadido a dicha organización, mediante la consecución de una serie de áreas de resultados específicos, siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologías, generalmente preestablecidas, dentro de una determinada orientación estratégica fijada por la propia organización, y utilizando recursos humanos, informativos, tecnológicos o físicos que pertenecen a la misma (Ansorena, 1996).

El análisis de puestos  consiste en  un procedimiento metodológico que permite obtener información  sobre el contenido de un puesto de trabajo, las tareas que se realizan y sus requerimientos específicos, y las características de la persona que se requiere para desempeñarlo (Arias, 1996).

La descripción de puestos de trabajo es la exposición escrita, detallada, estructurada, ordenada y sistemática del resultado del análisis de puesto de trabajo (Arias, 1996).

Utilidad y aplicación del análisis y la descripción de puestos (Alles, 2010):

‐                       Encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal

‐                       La selección objetiva de personal

‐                       Proponer programas de capacitación y desarrollo

‐                       Evaluación de desempeño

‐                       Planes de desarrollo y carrera

‐                       Establecer sistemas de compensaciones e incentivos

‐                       Determinar ascensos y promociones

‐                       Valuación de puestos

‐                       Estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial

‐                       Instrumento en auditorias administrativas

Información relevante a recaudar en el análisis de puestos

‐                       Objetivo del puesto

‐                       Actividades del trabajo y los procesos operativos o administrativos

‐                       Nivel de responsabilidad que tiene el cargo

‐                       Movimientos de materiales y corporales, así como el nivel de esfuerzo requerido o desplegado

‐                       Maquinas, herramientas, equipos que se utilizan en el trabajo

‐                       Conocimientos que se requieren o que se debe aplicar

‐                       Habilidades específicas requeridas para el desempeño del cargo

‐                       Nivel de desempeño requerido en el trabajo, es decir el estándar mínimo esperado

‐                       Análisis de las condiciones de trabajo y los riesgos existentes

‐                       Normas de seguridad y equipos de protección personal que se requieren

‐                       Medición de tiempos y de los movimientos en el trabajo

‐                       Contexto del puesto y relaciones con otras áreas

‐                       Condiciones físicas de trabajo o de esfuerzo adicional o especial requerido

‐                       Requisitos académicos, técnicos y de personalidad para el puesto

‐                       Ubicación del puesto dentro de la estructura de la organización y su denominación

Metodología del análisis de puestos

La elaboración del análisis de puestos implica la realización de los siguientes pasos:

‐                       Definir el objetivo especificando amplitud, enfoque, cobertura, etc.

‐                       Establecer un programa de acción para cumplir con los objetivos fijados

‐                       Recuperar la información que la empresa tenga al respecto: organigramas, contratos, procedimientos, funciones, etc.

‐                       Determinar el método a utilizar en el proceso de análisis

‐                       Realizar el análisis con el procedimiento que haya determinado.

‐                       Validar la información obtenida con los ocupantes del puesto y con sus jefes inmediatos.

     Existen diferentes técnicas para realizar la recolección de información para un análisis de puesto, entre las más usuales se encuentran:

‐                       Entrevistas: En este procedimiento se realiza una entrevista con el empleado que conozca más sobre el puesto, con un grupo de empleados y/o con el responsable del puesto.

‐                       Cuestionarios: Aquí se pide a los trabajadores que contesten unas preguntas en donde expliquen las características del puesto que ocupan.

‐                       La observación: En este método se acude directamente al escenario en que se desempeña el trabajador y registran las tareas que realiza.

‐                       Incidentes críticos: Se registran las situaciones que generan problemas en las actividades cotidianas y se incluyen en las funciones de los trabajadores.

‐                       Bitácora: Se pide al trabajador que realice un registro de las actividades cotidianas que realiza.

Describiremos la Técnica de incidentes críticos:

Esta técnica fue desarrollada por J.C. Flanagan durante la 2ª Guerra Mundial para resolver problemas de selección, formación y entrenamiento dentro de las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos. Posteriormente,  la metodología desarrollada se perfeccionó para su uso en empresas y organizaciones de todo tipo.

Un incidente para que pueda ser considerado como incidente crítico ha de reunir cuatro características fundamentales (Bownas y Bernardín, 1988; citado por Fernández Ríos, 1995):

‐                       Ser específico.

‐                       Hacer referencia a conductas directamente observables en un puesto de trabajo.

‐                       Describir brevemente el contexto en el que tiene lugar la conducta.

‐                       Indicar las consecuencias de la conducta.

La identificación y reunión de incidentes críticos puede llevarse a cabo mediante entrevistas, cuestionarios y reuniones de grupos de expertos que conozcan perfectamente los puestos de trabajo que son objeto de análisis. A partir de la lista de incidentes, se identifican las dimensiones básicas.

Ejemplo de incidente crítico (Fernández, 1995).

Hecho ocurrido	Incidente crítico descrito  incorrectamente	Incidente crítico correctamente descrito
Un policía, durante un servicio de patrulla, sofoca un incendio en un automóvil abasteciéndose en una gasolinera	El oficial de policía reaccionó rápidamente al fuego, extinguiéndolo con un extintor. Pudiera haber causado un daño notable en la consiguiente explosión, pero la acción del oficial previno daños y perjuicios mayores.	Se inició un fuego en el motor de un vehículo detenido en un surtidor de gasolina en una estación de servicio. El oficial de policía iba conduciendo una patrulla y percibió el fuego. Paró rápidamente y extinguió el fuego con el extintor químico de su coche patrulla. Su acción rápida previno un fuego mayor y la explosión

Referencias:

·         Alles, M.A. (2010). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Ed. Gránica:Buenos Aires.

·         Ansorena Cao, A.(1996). 15 pasos para la selección de personal con éxito. Método e instrumentos. Ed. Paidos:Barcelona.

·         Arias Galicia, F. (1996). Administración de Recursos Humanos. Ed. Trillas: México.

·         Fernández Ríos, M. (1995) Análisis y descripción de puestos de trabajo. Teoría, métodos y ejercicios. Ed. Díaz de Santos:España.