Servucción

 Servucción es el proceso de elaboración de un servicio, es decir, toda la organización de los elementos físicos y humanos en la relación cliente-empresa, necesaria para la realización de la prestación de un servicio (Lara, 2002).

Elementos de la servucción:

1. El cliente. El consumidor está implicado en la fabricación del servicio. Es un elemento primordial y su presencia es indispensable. 

2. El soporte físico. Se trata del soporte material necesario para la producción del servicio. Contempla dos categorías: los instrumentos necesarios para el servicio (muebles, maquinarias) y el entorno material en el que se desarrolla el servicio (locación, edificio, decorado).

3. El personal de contacto (P.C.C.). Son las personas empleadas por la empresa que están en contacto directo con los clientes.

4. El servicio. Es el resultado de la interacción de los tres elementos de base que son el cliente, el soporte físico y el personal de contacto. Este resultado constituye un beneficio que debe satisfacer la necesidad del cliente.

Lara (2008) describe cuatro características de los servicios:

1.       Intangibilidad- Un servicio no puede olerse, morderse, pesarse, envolverse, guardarse, etc. No pueden ser examinados o probados con anterioridad a su uso o consumo. Lo anterior no anula la posibilidad de crear procedimientos de evaluación de la calidad en la prestación de servicios.

2.       Heterogeneidad- Por lo general son las personas las que prestan los servicios, cada una de ellas es diferente. La heterogeneidad se refiere a la inconsistencia o variación en el rendimiento de los seres humanos.

3.       Simultaneidad entre producción y consumo- En los servicios, la producción y el consumo son simultáneos, lo cual determina que la mayoría de los servicios no pueden prestarse en ausencia del consumidor o sin la involucración directa de éste en el proceso de su producción.

Debido a que la mayoría de las veces los clientes desempeñan un papel activo en la producción de los servicios, éstos deberán tener la capacidad, la habilidad, la destreza y la motivación necesarios para participar en el proceso de producción. Así mismo, para el desarrollo de estrategias en la prestación de servicios es necesario reconocer:

‐          La necesidad de promover  una estrecha colaboración entre los diferentes actores que intervienen en la producción y/o prestación de un servicio.

‐          El tiempo que toma el proceso producción consumo, durante el cual se mantiene una vinculación directa cliente-empresa.

‐          La necesidad de la identificación de las creencias, los hábitos y las experiencias previas de un usuario, las cuales determinan su nivel de expectativa y el tipo de interacción con los elementos que conforman el servicio.

‐          Promover una cultura de cero defectos, debido que en la prestación de servicios no hay posibilidades de sustitución, si se produce una falla  no hay forma de resarcirla.

‐          La elevada presencia de factores emocionales debido a la alta intervención del factor humano (prestador de servicio-cliente) y al tiempo empleado en el proceso venta-consumo crean condiciones para que surja una carga emocional que, probablemente, tienda a distorsionar las relaciones comerciales para llevarlas al plano de  relaciones personales.

4.       Imperdurabilidad- Como resultado de la simultaneidad, la capacidad de servicio que no se utiliza, no puede almacenarse para su uso posterior.

Desde el enfoque de la psicología, en la prestación de un servicio, el cliente es un integrante fundamental del sistema de servucción: es a la vez productor y consumidor. Por lo tanto, es clave analizar y entender la conducta del consumidor.

a- Actos intelectuales de comprensión, de investigación o de evaluación que preceden a una toma de decisión. (Por ejemplo: ¿está abierto este negocio?, ¿qué mercadería ofrece?, ¿cuál es su nivel de precios?).

b- Actos verbales para finalizar la toma de decisión o para hacer progresar el desarrollo del servicio. (Por ejemplo: ¿tiene tal o cual producto?, ¿cuánto cuesta?).

c- Actos físicos indispensables para la realización del servicio. (Por ejemplo: empujar la puerta de entrada, acercarse al mostrador, presentar el dinero o una tarjeta de crédito).

d- Actos de espera entre secuencias. (Por ejemplo: esperar que un vendedor lo atienda, esperar que le entreguen el producto, esperar que le cobren).

Por su parte,  el soporte físico reúne los elementos materiales que van a ser indispensables para la buena participación del cliente y los que serán utilizados por el personal en contacto para cumplir su tarea. Esto implica tomar decisiones adecuadas en la elección de elementos de arquitectura, señalización, mobiliario, uniformes, herramientas, etc., que faciliten el cumplimiento de la función de los prestadores de servicio estableciendo los canales de comunicación adecuados con el cliente.

En cuanto a la función del personal, es fundamental revisar los comportamientos del personal en contacto con el cliente, como la respuesta a una demanda del cliente o la manera de hacer avanzar el servicio. Esto implica actitudes verbales (como frases de bienvenida, recepción del pedido, explicación de las características de los productos) o actos físicos (traer los productos requeridos, mostrarlos, etcétera). Estos comportamientos no deberán ser improvisados. Por el contrario, los directivos de una empresa deberían definir y transmitir las formas de comportamiento que se esperan de su personal, tanto en la operación como en la relación que establece con los clientes. De aquí surge la importancia de establecer estándares a través de los cuales desarrollar procedimientos y tareas específicas con los que deberán ser capacitados y entrenados todos los empleados,  con el fin de prestar servicios de forma consistente, al tiempo que se satisfacen las necesidades de los clientes.

La atención personalizada al cliente, por lo tanto, es un punto de suma importancia en la Servucción; el personal encargado debe ser el idóneo y estar preparado y capacitado para satisfacer a cabalidad las necesidades de los consumidores.

Además, con lo que respecta al servicio interno de la organización, es indispensable que se realice una estrategia interna en la cual se identifiquen todos los puntos a mejorar y se deleguen funciones en departamentos y en personal calificado. Es importante comunicar todo lo que se va a hacer para que todos estén direccionados en la misma dirección, hacia la consecución del objetivo final.

También, se recomienda evaluar periódicamente el comportamiento de los competidores (benchmarking) para determinar sus fortalezas y debilidades y poder aprender de las posibles ventajas que tengan en comparación con la propia empresa. Es importante este punto, ya que si se está sólo en el mercado, no se tendría una referencia directa en cuanto al servicio prestado.

La contribución de este enfoque es reconocer la importancia de la calidad de los servicios, como resultante del sistema de servucción, característica diferencial y cada vez más importante para la supervivencia de las empresas que deberán tener en cuenta:

—       Entender como juzgan los clientes la calidad del servicio.

—       Identificar comportamientos del consumidor.

—       Crear una cultura de calidad con cero defectos.

—       Formular estándares y normas especificas  de servicio que sean transmitidas a su personal para su cumplimento.

—       Reconocer que los empleados de primera línea, que tienen el contacto directo con los clientes, son el personal más crítico de la organización para el cual se deberán establecer acciones estratégicas  (procesos de reclutamiento y selección de personal, capacitación, entrenamiento, evaluación de desempeño, sistemas de recompensas, etc.) para  asegurar que cumplan con su función.

—       Asegurar la capacidad de respuesta, es decir, la disposición de ayudar a los clientes y proveerlos  de un servicio rápido y de calidad.

—       Implementar sistemas de evaluación permanente de la calidad de sus servicios y la satisfacción de sus clientes (Briceño, 2008).

Referencias

·         Lara López, R. (2002). La gestión de la calidad en los servicios. Conciencia y tecnología. Num. 019. Instituto Tecnológico de Aguascalientes:México. En JRL López - Conciencia Tecnológica, 2002 - redalyc.uaemex.mx

·         Briceño de Gómez, M.Y., García de berrios, O. (2008). La servucción y la calidad en la fabricación del servicio. Visión gerencial. Año 7, Num.1, pp.21-32. En MY Briceño de Gómez… - Visión gerencial, 2008 - cetus.saber.ula.ve

La Entrevista

La entrevista es uno de los instrumentos de evaluación más utilizados en diversos campos, sobre todo en el área organizacional, debido a que permite la obtención de una gran cantidad de información con respecto a algo.

La entrevista tiene en si misma muchas definiciones, sin embargo una de las más comunes es la que menciona que es una conversación entre dos personas con un propósito u objetivo muy claro, el cual es conocer información con respecto a algo en específico (Aamondt, 2010). Es por ello que se dice que para hablar de entrevista se requiere de una relación entre dos o más personas, una comunicación bidireccional (de preferencia oral), objetivos prefijados y conocidos (al menos por parte del entrevistador) y control de la situación por parte del entrevistador. 

De acuerdo con Fernández (2001), en términos generales las entrevistas se puede clasificar en tres tipos: 

· Estructurada: se tiene una serie de preguntas determinadas y cerradas que se deben de seguir al pie de la letra, de igual manera, las respuestas están diseñadas de manera cerrada para que su análisis y codificación sea más rápido, confiable y no caiga en la subjetividad de los entrevistadores.

· Semi-estructurada: las preguntas se estructuran de manera abierta y en un orden establecido o también se puede seguir un esquema o puntos específicos que guíen al entrevistador durante la entrevista, debido a ello las respuestas generalmente son abiertas y se requiere un análisis más detallado para no caer en sesgos.

· No estructurada: en ésta no se tiene una guía establecida, sino que las preguntas se van dando a raíz de la información que vaya dando el entrevistado, las respuestas son abiertas  y se cierta manera no existen límites de por medio, por lo cual se puede tener una gran cantidad de información, aunque su análisis llega a ser complejo y poco objetivo. 

De esta primera clasificación Perea (2008) menciona que se desprenden otras clasificaciones tales como:

· Entrevista situacional: en la cual al entrevistado se le comenta un caso hipotético y se le pregunta cómo lo resolvería.

· Entrevista para descubrir comportamientos: el aspirante es cuestionado acerca de lo que haría en algunas situaciones particulares.

· Entrevistas mediante jurado: en ésta, el entrevistado tiene varios entrevistadores que lo evalúan y juzgan al mismo tiempo.

· Entrevista de grupo: un grupo de entrevistadores cuestiona y observa tanto las respuestas como el comportamiento de un candidato.

· Entrevista por computadora: este tipo de emplea más en en reclutamiento y selección de personal, debido a que se plantean de 75 a 125 preguntas de opción múltiple especiales para el puesto y después se compara las respuestas con el perfil ideal o con los perfiles desarrollados con base en las respuestas de otros candidatos. La computadora puede generar un informe que contiene el resumen de las respuestas del solicitante, la lista de respuestas contradictorias, informe de tiempo de respuesta, resumen de respuestas potencialmente conflictivas y lista de preguntas de entrevista estructurada para que las haga el entrevistador. Cabe destacar que este tipo de entrevista no ha remplazado a la entrevista formal, sino que sirve como complemento de la información obtenida.

Otra clasificación de la entrevista se guía más por el área a la cual va enfocada la información, por ello se habla de: entrevistas clínicas, entrevistas laborales, entrevistas  de estrés, por mencionar algunas. No obstante existen más clasificaciones, pero el elegir una u otra depende del objetivo que se quiera cubrir en la entrevista.

Aiken (2003) menciona que el desarrollo de la entrevista puede llevarse por diversos caminos, no obstante la mayoría de los autores recomiendan que se divida en tres partes principales:

1. comienzo de la entrevista que incluya el establecimiento de rapport (establecimiento de confianza con el entrevistado mediante preguntas o alguna conversación bastante informal, en donde se realizan preguntas como: ¿Le fue fácil llegar a las instalaciones?),

2. desarrollo o cuerpo de la entrevista (que incluye la parte de la obtención de  información más rica de la entrevista, es donde se adquieren los datos que se quieren saber) y

3. cierre de la entrevista (terminar la entrevista de manera cordial haciendo un resumen de lo visto y agradecerle al entrevistado por el tiempo brindado).

La información que se obtiene de la entrevista puede ser tanto verbal como no verbal. La información verbal se refiere a las palabras que se expresan de manera directa, mientras que lo no verbal se refiere al comportamiento que expresa la persona de manera implícita; debido a esto, las respuestas no verbales pueden ser de tres niveles: el nivel motor (movimientos corporales, contacto ocular, etc.), nivel paralingüístico (respiración, tono de voz, modulación, etc.) y nivel de las relaciones espaciales entre uno y otro interlocutor (localización, proximidad, etc.).

Ventajas de la entrevista. El establecimiento de relaciones interpersonales, flexibilidad al estar realizando la entrevista, sobre todo en cuanto a la obtención de información, posibilidad de observación del comportamiento del  entrevistado, posibilidad e registrar la información obtenida y posibilidad de poder evaluar a personas que no pueden ser examinados con otros instrumentos (Aiken 2003).

Limitaciones de la entrevista. El costo de aplicación en relativamente elevado, sobre todo en tiempo y se pueden crear sesgos debido ala subjetividad que pueda existir en la evaluación, sin embargo, para esto último suelen existir métodos tales como que varios entrevistadores realicen la entrevista y llenen los mismos registros para después compararlos, entrenamiento de los entrevistadores y  tener una entrevista  estructurada que contemple opciones de respuesta, son algunos de los métodos propuestos para evitar sesgos, sin embargo existen muchos métodos que pueden hacer de la entrevista un instrumento de evaluación válido y confiable que permita obtener información fidedigna (Aiken 2003).

La entrevista y las organizaciones.

La entrevista en el campo de las organizaciones ha sido considerada como una herramienta indispensable en la gestión de recursos humanos, debido a que permite conocer mucha información importante acerca del personal, de su ser, sentir y hacer, por lo cual si se utiliza de manera adecuada, (es decir, si se crea una relación que conlleve a la comunicación verbal e indirecta y el acercamiento intelectual y emocional entre entrevistado y entrevistador),  se pueden tener crecimiento y desarrollo no sólo para la persona en cuestión, sino también para la organización. 

Perea (2008) menciona que la entrevista juega un papel importante  en los siguientes procesos de recursos humanos:

1. Captación: en este proceso se pretende cubrir las necesidades tanto de la organización como de la persona que se encuentra dentro del mercado laboral, debido a que la organización quiere obtener a los mejores en el mercado y el postulante busca pertenecer a la organización y/o tener unja fuente de ingresos rentable que le permita satisfacer sus expectativas personales o laborales. La ejecución de este proceso  se lleva a cabo en:

a.        Inducción

b.       Selección

c.        Reclutamiento

2. Habilitación: se refiere al proceso que se desarrolla de acuerdo a las necesidades en capacidades, habilidades o aptitudes que requiere el actual o nuevo personal de la organización,  lo cual se lleva a cabo mediante:

a.       Capacitación

b.      Formación

3. Calificación: este proceso se encarga de obtener información con respecto a la ejecución y rendimiento cuantitativo y cualitativo del personal, lo cual se lleva a cabo mediante tres tipos de evaluación:

a.       Evaluación del Desempeño del trabajador (rendimiento)

b.      Evaluación de los Méritos del trabajador (innovación, creatividad)

c.       Evaluación de la Actuación del trabajador (actitudes)

4. Potenciación: su propósito es descubrir, estimular y poner en práctica las cualidades y potencialidades de liderazgo en el personal que tiene responsabilidad de conducir grupos humanos, lo cual es indispensable para lograr el crecimiento y el desarrollo de la institución. Esto se logra mediante:

a.       Desarrollo de nuevas técnicas, herramientas  e instrumentos, en el personal que tiene gente a cargo.

Como puede verse en la clasificación anterior, la entrevista está presente en varios procesos referentes al personal, que van desde su selección hasta su salida o despido, lo cual indica que es una herramienta invaluable en cualquier organización. Sin embargo, esto no significa que la entrevista sólo se realice en este tipo de situaciones (ya que también se puede utilizar en negociaciones o acuerdos  con clientes o proveedores, por mencionar un ejemplo), no obstante, su peso más importante en las organizaciones se encuentra dentro de la gestión de personal, ya que son ellos quienes conforman a la organización y quienes permiten su desarrollo o en caso contrario su estancamiento.  

Cabe destacar que a pesar de que se piensa que cualquier persona puede realizar una entrevista, esto no es así, debido a que sólo las personas calificadas, tales como los psicólogos, además de seguir una metodología, hacen uso de otras herramientas tales como la observación para poder obtener información más rica en análisis no sólo de las respuestas verbales y el comportamiento que emitió el entrevistado, sino también de los elementos no verbales que son una fuente importante de información, que debe de ser contemplada también en el análisis. En caso contrario, la gente puede hacer preguntas al azar pero si no se tiene información previa acerca de qué es la entrevista, su importancia,  usos, clasificación, etc., es probable que no se utilice de manera adecuada y que sea considerada como una mala herramienta aunque realmente sea un medio excelente para la obtención de información. 

Imagen obtenida de eldiariofenix.com

Referencias

· Aamodt, M. (2010). Psicología Industrial/Organizacional. México: Wadsworth.

· Aiken, L. (2003). Test Psicológicos y Evaluación. México: Pearson.

· Fernández, R. (2001). Introducción a la evaluación psicológica I. España: Pirámide.

· Perea, J. (2008) La entrevista en las organizaciones: una perspectiva psicológica para su clasificación y aplicación. Revista de Investigación Psicológica. Vol. 11 (2), p.p. 227-244. Disponible en: <http://www.scielo.org.pe/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1609-74752008000200014&lng=es&nrm=iso>. ISSN 1609-7475

Reingeniería de procesos

La Reingeniería de Procesos, o BPR (Business Process Reeingeniering), en inglés, fue desarrollada como una herramienta de gestión por Michael Hammer y James Champy, a finales de la década de los ochenta. Fue definida por sus desarrolladores de la siguiente manera:

 “Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez”. (Hammer y Champy, 2005).

Escobar y González, (2007), describe los principios clave en los que se basa la  Reingeniería:

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, quien debe liderar el programa.

2. La Reingeniería de procesos debe guiar y dirigir de la estrategia empresarial.

3. El objetivo último de la Reingeniería de procesos es crear valor para el cliente.

4. La Reingeniería se concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios.

5. Es indispensable la formación equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.

6. La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un sistema básico de retroalimentación, que permite identificar hasta qué punto se están cumpliendo los objetivos.

7. Se requiere de flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan, es decir los planes no deben ser rígidos sino ajustarse en la medida que se requiera, en función a cómo se va desarrollando el programa de Reingeniería y los resultados de las primeras evaluaciones.

8. Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.

9. Se requiere el establecimiento de sistemas de medición precisos para evaluar el grado de cumplimiento de los objetivos.

10. Se debe tener en cuenta el factor humano, implementando estrategias para promover el cambio, que ayude a evitar o reducir la resistencia al mismo, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa.

11. La Reingeniería de procesos no debe ser vista como un proceso único, que se deba realizar una única vez dentro de la organización sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos.

12. La comunicación se constituye como un aspecto esencial a todos los niveles de la organización.

Partiendo de estos principios, es importante resaltar que, implementar un proceso de Reingeniería implica un cambio drástico en sus procesos, es decir, en la forma de hacer las cosas e incluso en la cultura organizacional, entendida esta última como el conjunto de reglas, normas, creencias, valores y símbolos formales e informales compartidos por los integrantes de una organización (Denison, 2006).

Por ello es necesario evaluar y planificar cuidadosamente aspectos que pueden influir en el éxito de una Reingeniería de procesos como son relativos a  los individuos, los grupos y las estructuras que impactan en el comportamiento de éstos tales como la cultura, el liderazgo, los sistemas de comunicación, la motivación, etc. El reto de la Reingeniería, desde este punto de vista, es replantear su cultura organizacional, convirtiéndola en un sistema de significado compartido entre sus miembros, generando entre sus empleados un sentido de identidad  y compromiso con los nuevos sistemas de producción que incremente la eficiencia organizacional a través del logro de sus objetivos.

En el aspecto individual, la motivación es un aspecto resaltante dentro del comportamiento organizacional y puede definirse como la voluntad de ejercer altos niveles de esfuerzos hacia la consecución de los objetivos organizacionales condicionadas por la habilidad de del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad personal (Davis, 1991). Para el estudio de la motivación se emplean diversas teorías (de la necesidad, del establecimiento de metas, del reforzamiento, de la equidad, de la expectativa entre otras).

Cabe señalar que la eficacia y la eficiencia de una organización están en función de variables individuales y de grupo como son procesos de socialización, actitudes, motivación, habilidades, aprendizaje, estilos de comunicación, liderazgo, influencia, poder, afiliación social, estructura jerárquica, formalismo, normas y funciones dentro de los grupos, etc.

Por ejemplo, un cambio radical en los procesos puede requerir de habilidades diferentes en las personas, por lo que se deberá definir qué tipo de conocimientos y habilidades requerirá el trabajo para desarrollar  un plan de capacitación y actualizar perfiles de puesta para las nuevas contrataciones de personal. También será útil evaluar el estilo de liderazgo y promover aquel que facilite el proceso de cambio.

En conclusión, para incrementar el éxito de la implementación de nuevas herramientas de gestión como la Reingeniería de procesos, se deberá tener en cuenta que factores como la estrategia de la organización, lo recursos organizacionales (infraestructura, materiales, herramientas, tecnología, etc), la estructura de autoridad, procesos de recursos humanos (la selección de personal, capacitación, evaluación de desempeño, sistemas de recompensa, la comunicación organizacional, influirán sobre procesos individuales y de grupos que, a su vez, influirá en el éxito de la implementación de la Reingeniería de procesos.

Referencias:

·         Davis K y Newstrom J. (1991). Comportamiento humano en el trabajo. Mc Graw. Hill:México.

·         Denison, D.R., Janovics, J., y Young, J. (2005). Diagnosing Organizational Cultures: Validating a Model and Method. Documento de trabajo. Denison Consulting Group. En DR Denison, J Janovics… - … de trabajo. Denison …, 2006 - denisonconsulting.com

·         Escobar, B.; González, J.M. (2007). Reingeniería de procesos de negocio: análisis y discusión de factores críticos a través de un estudio de caso. Revista Europea de Dirección y Economía de la Empresa. Vol. 16, núm. 3. Pp. 93-114. En dialnet.unirioja.es/servlet/fichero_articulo?codigo=2504835

·         Hammer, M. y Champy, J. (2005). Reingeniería. Ed. Norma:Bogotá.

Contacto: gestionorganizacional@comunidad.unam.mx

Análisis y descripción de puestos de trabajo

En la era de la información y el conocimiento las personas se convierten en un activo clave para el éxito de las organizaciones, reconocidas como fuente y generadoras de conocimiento y como la ventaja competitiva de las mismas. Para las organizaciones, lo fundamental es la efectividad (alcanzar los objetivos), la eficiencia (cumplir los objetivos al menor costo) y la calidad, los cuales son posibles a través de las personas.  Es por ello que surge la gestión de recursos humanos como un conjunto de acciones planeadas y sistematizadas que contribuyen a la competitividad de las organizaciones.

Una herramienta fundamental para una adecuada  gestión de recursos humanos es el análisis y la descripción de puestos de trabajo cuya función es el conocimiento real y objetivo de la estructura de la organización, sus cometidos y actividades, las responsabilidades de los diferentes actores, los niveles de exigencia requeridos respecto de conocimientos, experiencias, habilidades, etc.

Empezaremos por definir un puesto de trabajo,  análisis de puesto y descripción de puesto.

Un puesto de trabajo es un conjunto de acciones organizadas y propositivas que realiza un colaborador de una organización, en una determinada posición de su estructura de relaciones internas y externas, con el fin de conseguir aportar valor añadido a dicha organización, mediante la consecución de una serie de áreas de resultados específicos, siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologías, generalmente preestablecidas, dentro de una determinada orientación estratégica fijada por la propia organización, y utilizando recursos humanos, informativos, tecnológicos o físicos que pertenecen a la misma (Ansorena, 1996).

El análisis de puestos  consiste en  un procedimiento metodológico que permite obtener información  sobre el contenido de un puesto de trabajo, las tareas que se realizan y sus requerimientos específicos, y las características de la persona que se requiere para desempeñarlo (Arias, 1996).

La descripción de puestos de trabajo es la exposición escrita, detallada, estructurada, ordenada y sistemática del resultado del análisis de puesto de trabajo (Arias, 1996).

Utilidad y aplicación del análisis y la descripción de puestos (Alles, 2010):

‐                       Encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal

‐                       La selección objetiva de personal

‐                       Proponer programas de capacitación y desarrollo

‐                       Evaluación de desempeño

‐                       Planes de desarrollo y carrera

‐                       Estableces sistemas de compensaciones e incentivos

‐                       Determinar ascensos y promociones

‐                       Valuación de puestos

‐                       Estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial

‐                       Instrumento en auditorias administrativas

Información relevante a recaudar en el análisis de puestos

‐                       Objetivo del puesto

‐                       Actividades del trabajo y los procesos operativos o administrativos

‐                       Nivel de responsabilidad que tiene el cargo

‐                 Movimientos de materiales y corporales, así como el nivel de esfuerzo requerido o desplegado

‐                       Maquinas, herramientas, equipos que se utilizan en el trabajo

‐                       Conocimientos que se requieren o que se debe aplicar

‐                       Habilidades específicas requeridas para el desempeño del cargo

‐                       Nivel de desempeño requerido en el trabajo, es decir el estándar mínimo esperado

‐                       Análisis de las condiciones de trabajo y los riesgos existentes

‐                       Normas de seguridad y equipos de protección personal que se requieren

‐                       Medición de tiempos y de los movimientos en el trabajo

‐                       Contexto del puesto y relaciones con otras áreas

‐                       Condiciones físicas de trabajo o de esfuerzo adicional o especial requerido

‐                       Requisitos académicos, técnicos y de personalidad para el puesto

‐                       Ubicación del puesto dentro de la estructura de la organización y su denominación

Metodología del análisis de puestos

La elaboración del análisis de puestos implica la realización de los siguientes pasos:

‐                       Definir el objetivo especificando amplitud, enfoque, cobertura, etc.

‐                       Establecer un programa de acción para cumplir con los objetivos fijados

‐      Recuperar la información que la empresa tenga al respecto: organigramas, contratos, procedimientos, funciones, etc.

‐                       Determinar el método a utilizar en el proceso de análisis

‐                       Realizar el análisis con el procedimiento que haya determinado.

‐                       Confirmar la información obtenida con los ocupantes del puesto y con sus jefes inmediatos.

‐                       La descripción del puesto.

     Existen diferentes técnicas para realizar la recolección de información para un análisis de puesto, entre las más usuales se encuentran:

‐                       Entrevistas: En este procedimiento se realiza una entrevista con el empleado que conozca más sobre el puesto, con un grupo de empleados y/o con el responsable del puesto.

‐                       Cuestionarios: Aquí se pide a los trabajadores que contesten unas preguntas en donde expliquen las características del puesto que ocupan.

‐                       La observación: En este método se acude directamente al escenario en que se desempeña el trabajador y registran las tareas que realiza.

‐                       Bitácora: Se pide al trabajador que realice un registro de las actividades cotidianas que realiza.

‐                       Incidentes críticos: Se registran las situaciones que generan problemas en las actividades cotidianas y se incluyen en las funciones de los trabajadores.

Describiremos un poco más la Técnica de incidentes críticos:

Esta técnica fue desarrollada por J.C. Flanagan durante la 2ª Guerra Mundial para resolver problemas de selección, formación y entrenamiento dentro de las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos. Posteriormente,  la metodología desarrollada se perfeccionó para su uso en empresas y organizaciones de todo tipo.

En la fase de análisis de puestos el objetivo es identificar las situaciones específicas en las que el ocupante del puesto pone en juego sus habilidades y capacidades, sus conocimientos y experiencia, de manera que consiga los resultados y objetivos del puesto. Se debe tomar en cuenta que no todas las situaciones resultan imprescindibles para garantizar el resultado esperado. Por ello habrá que identificar aquellos “incidentes críticos” que son realmente cruciales para el desempeño del puesto hacia los resultados esperados.

Un incidente para que pueda ser considerado como incidente crítico ha de reunir cuatro características fundamentales (Bownas y Bernardín, 1988; citado por Fernández Ríos, 1995):

‐                       Ser específico.

‐                       Hacer referencia a conductas directamente observables en un puesto de trabajo.

‐                       Describir brevemente el contexto en el que tiene lugar la conducta.

‐                       Indicar las consecuencias de la conducta.

La identificación y reunión de incidentes críticos puede llevarse a cabo mediante entrevistas, cuestionarios y reuniones de grupos de expertos que conozcan perfectamente los puestos de trabajo que son objeto de análisis. A partir de la lista de incidentes, se identifican las dimensiones básicas.

Ejemplo de incidente crítico (Fernández, 1995).

Hecho ocurrido	Incidente crítico descrito  incorrectamente	Incidente crítico correctamente descrito
Un policía, durante un servicio de patrulla, sofoca un incendio en un automóvil abasteciéndose en una gasolinera	El oficial de policía reaccionó rápidamente al fuego, extinguiéndolo con un extintor. Pudiera haber causado un daño notable en la consiguiente explosión, pero la acción del oficial previno daños y perjuicios mayores.	Se inició un fuego en el motor de un vehículo detenido en un surtidor de gasolina en una estación de servicio. El oficial de policía iba conduciendo una patrulla y percibió el fuego. Paró rápidamente y extinguió el fuego con el extintor químico de su coche patrulla. Su acción rápida previno un fuego mayor y la explosión

Referencias:

·         Alles, M.A. (2010). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Ed. Gránica:Buenos Aires.

·         Ansorena Cao, A.(1996). 15 pasos para la selección de personal con éxito. Método e instrumentos. Ed. Paidos:Barcelona.

·         Arias Galicia, F. (1996). Administración de Recursos Humanos. Ed. Trillas: México.

·         Fernández Ríos, M. (1995) Análisis y descripción de puestos de trabajo. Teoría, métodos y ejercicios. Ed. Díaz de Santos:España.

Contacto: gestionorganizacional@comunidad.unam.mx