Kaizen

Imai, Maasaki (2006), acuño el término Kaisen en los 80s. Kaizen, significa mejoramiento progresivo que involucra a todos, desde la alta dirección hasta los trabajadores, para la solución de problemas. Una característica del Kaizen es que mejoramiento continúo, también, es promovido en la vida personal, familiar y social, además de la laboral; se rige bajo el supuesto de que un estilo de vida merece ser mejorado constantemente, es decir, que kaizen más que una herramienta, es una filosofía de vida, que se sirve  del empleo de variadas  técnicas y herramientas para sus propósitos. Ver cuadro 1, (Suárez-Bazarra, 2009).

Cuadro 1. Herramientas de Calidad.
• Mantenimiento Productivo Total	• Justo a tiempo	• Círculos de Calidad
• Estandarización	• Gestión inter-funcional	• Técnicas de calidad al servicio SERVQUAL u otras
• Cero defectos y eliminación de problemas	• Quality Function Deployment	• Rediseño de Procesos
• Equipos de mejora	• Control Estadístico	• Value Stream Mapping
• Control Total de la Calidad	• Relación con proveedores	• Nivelado de Flujos
• Despliegue de políticas (Hoshin Kanri)	• Bechmarking	• Planes de acción
• 5'S y control visual	• Diagramas de Flujo	• Tecnología de información
• Entrenamiento y sugerencias	• Historia de la Calidad (QC Story)	• Tutoreo (Coaching)
• Comunicación y disciplina	• Auto-evaluaciones y auditorías de calidad	• Empowerment

El Kaizen implica un modelo que trabaja en base de la mejora continua a un paso lento pero continuo, las empresas y organizaciones tienden a dar uso de los modelos de mejora para optimizar sus procesos, agregar valor a los productos o servicios ofrecidos al cliente, pero antes que cualquier cosa, el fin primordial es aumentar sus ganancias. Para esto se puede optar por dos caminos fundamentales: el de la vanguardia o innovación y el de la mejora continua y efectiva (representada en este caso por el Kaizen).

Por otra parte, la innovación implica cambios abruptos a corto plazo, una metodología intermitente implementada por solo unos cuantos elementos de la organización, está orientada a la mejora de tecnología, por lo cual implica una gran inversión monetaria, pero un mínimo costo de mantenimiento a largo plazo, por último, este tipo de iniciativas son mucho más efectivas cuando son ejecutadas dentro de economías cambiantes y de rápido crecimiento.

Para comenzar a implementar la filosofía Kaizen dentro de una organización, es necesario incluir en su desarrollo a todas las partes involucradas. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal, a través  por ejemplo, de la implementación de sistemas de sugerencias, sin importar lo pequeña que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad Kaizen y autodisciplinados.

Imai (2006), sintetiza en el siguiente cuadro 2, compromisos que los diferentes niveles de una compañía adquieren en la adopción de Kaizen:

Cuadro 2. Jerarquía del compromiso KAIZEN
Alta administración	Administración media	Supervisores	Trabajadores
-Estar decidida a introducir el KAIZEN como estrategia de la compañía. -Proporcionar apoyo y dirección para KAIZEN facilitando recursos. -Establecer la política KAIZEN y  las metas funcionales. -Realizar las metas de KAIZEN a través del despliegue de la política y auditorias. -Construir sistemas, procedimientos y estructuras que conduzcan a KAIZEN.	-Desplegar y ejecutar las metas  de KAIZEN a través de la difusión de la política y de la administración funcional. -Usar KAIZEN en capacidades funcionales. -Establecer, mantener y mejorar los estándares. -Hacer a los empleados conozcan el KAIZEN a través de programas de entrenamiento intensivo. -Ayudar a los empleados a desarrollar habilidades y herramientas para la solución de problemas.	-Usar KAIZEN en los roles funcionales. -Formular planes para KAIZEN y proporcionar orientación a los trabajadores. -Mejorar la comunicación con los trabajadores y mantener una  moral elevada. -Apoyar las actividades de los  grupos pequeños (círculos de calidad) y un sistema de sugerencias individual. -Introducir disciplina. Proporcionar sugerencias  KAIZEN.	-Dedicarse a KAIZEN a través de sistema de sugerencias y de las actividades de grupos pequeños. -Practicar la disciplina. -Dedicarse al autodesarrollo continuo para ser mejor solucionadores de problemas. -Ampliar las habilidades y el desempeño en el puesto con educación continua.

Así mismo, para que la implementación de una filosofía de calidad, tenga éxito, los programas necesitan venderse internamente, a través de eventos especiales, publicidad, boletines internos y periódicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisión y nueva inspiración.

Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.