Otro aspecto en el que se insinúa un cambio y que contradice a muchas
tendencias dominantes o de moda en la práctica y en la literatura
administrativa, son esos enfoques que vinculan el análisis del desempeño con
los incrementos salariales. Esta práctica no tendría nada de malo si se pudiera
garantizar la precisión y justicia de la medición, cosa que ocurre muy poco en
muchas de las organizaciones establecidas en el país.
Si el análisis de desempeño se relaciona o se asocia con un incremento
salarial, el jefe tenderá a utilizar el análisis de desempeño más como un
premio o un castigo que como un mecanismo objetivo para determinar fortalezas y
debilidades del desempeño del colaborador, con el fin de ser sostenidas las
primeras y corregidas las segundas.
Del otro lado, quien es evaluado tampoco estará muy interesado en que
el proceso sea objetivo, puesto que de ello dependerá que gane más o que gane
menos; por lo tanto, como es de esperarse, lo que buscará el empleado es
manipular el proceso para lograr un mayor aumento, lo cual implica esconder
errores y fallas, así como magnificar sus logros, y de paso culpar a otros por
las fallas que le intenten atribuir.
Dado lo anterior la única relación natural del análisis del desempeño
es con el mejoramiento de este, lo cual implica compromisos tanto de parte del
empleado evaluado como de su jefe y, por su intermedio, de la organización en
general. Estos podrían ser, en el caso del empleado evaluado, compromisos como
estudiar, capacitarse, actualizarse o desarrollar nuevas actitudes, valores,
hábitos y actuaciones. Y por parte del jefe y de la organización, podrían ser
compromisos relacionados con la asignación de recursos, de oportunidades de
entrenamiento u otros apoyos necesarios para el mejoramiento que se quiere
lograr en el desempeño del colaborador.
Lo que debe ser claro es que una persona, más que ser premiada o
castigada por sus fortalezas y sus debilidades, debe ser ayudada y exigida a
que mejore, es decir, se debe pactar con él un plan de mejoramiento basado en
ellas. Por lo demás, dadas un par de oportunidades para que mejore, si no lo
hace, más que castigarlo con uno o dos puntos menos en el incremento salarial,
se debe tomar una decisión definitiva con respecto a su permanencia en el
cargo.
El otro aspecto que se debe considerar es que, en términos generales,
la evaluación de personal o análisis de desempeño ha sido un instrumento
unilateral y parcial; elaborado y diseñado por la empresa y aplicado por los
jefes.
Esta modalidad, obviamente, se presta a la subjetividad y a la
parcialidad que pueda tener un jefe, y también puede terminar favoreciendo
actitudes que no representen buen desempeño, pero que sí sean muy del gusto del
jefe. En otras palabras, sólo ha sido evaluada una parte del sistema del
desempeño, prestándose ello a la injusticia y sobre todo a la inutilidad.
El concepto de evaluación de personal ha evolucionado todavía más, hoy
en día se habla del análisis de desempeño de 360° y aunque todavía no es una práctica
muy generalizada y desarrollada en nuestro medio, ya se viene utilizando, con
diversas variaciones como lo es el método de 180°. El análisis de desempeño o
evaluación de 360° es un sistema o modelo que trata de corregir las fallas
señaladas anteriormente, puesto que confirma
la idea de que la única evaluación no puede ser la que hace el jefe al subalterno,
ya que pone de relieve que hay otras partes del sistema que también tienen
elementos de juicio importantes para ayudar a determinar las fortalezas y las
debilidades del desempeño de un empleado.
Referencias:
·
Muñoz, C. (2004) Análisis del desempeño: Nuevas
tendencias en la llamada evaluación de personal. Pensamiento & Gestión, 16. 43-51
Excelente, comparto y suscribo todo este material, los felicito.
ResponderEliminarMSc. en Sistemas Integrdaos de Gestión de calidad, ambiente y seguridad laboral.
Luis Gerardo Mendoza