GESTION ORGANIZACIONAL

Al interior de las organizaciones se encuentran campos de actividad que se refieren a la generación de conocimiento, estrategias y herramientas que contribuyan con  la evaluación de los sectores industriales y/o de servicios, la planeación de escenarios a corto y a mediano plazo, diseño de planes de negocio, disposición operativa y administrativa, programas de evaluación de productividad, calidad, cultura organizacional, así como el conocimiento y manejo de los diversos procesos psicológicos como el comportamiento de grupo, la comunicación, el  liderazgo, la motivación, el manejo de conflictos, el aprendizaje individual y grupal que conforman las organizaciones que competen al psicólogo.

La formación metodológica, el entrenamiento en análisis cuantitativo y cualitativo, así como el conocimiento sobre los procesos psicológicos, hacen del psicólogo una pieza fundamental en todo equipo de trabajo interdisciplinario dentro del campo del Gestión Organizacional.

Contacto: gestionorganizacional@comunidad.unam.mx

Evaluación del desempeño ¿un cambio de paradigma?

El concepto “evaluación de personal” ha ido evolucionando a medida que se perfeccionan los conceptos acerca de los procesos de dirección de personal. Inclusive el nombre mismo ha cambiado, ya no se habla de evaluación de personal, porque evaluar implica enjuiciar, criticar y casi siempre centrarse en lo negativo. En cambio, analizar es otra cosa: es entrar en el detalle de lo bueno y de lo malo, de los aciertos y los desaciertos, de las fortalezas y de las debilidades; implica menos enjuiciar y criticar. El concepto de análisis invita al equilibrio, a la ecuanimidad y a la sensatez. Por otra parte, en realidad no se trata de analizar a la persona, ni mucho menos de evaluarla, lo que se analiza es su desempeño; lo que hace la persona, no su personalidad.

Otro aspecto en el que se insinúa un cambio y que contradice a muchas tendencias dominantes o de moda en la práctica y en la literatura administrativa, son esos enfoques que vinculan el análisis del desempeño con los incrementos salariales. Esta práctica no tendría nada de malo si se pudiera garantizar la precisión y justicia de la medición, cosa que ocurre muy poco en muchas de las organizaciones establecidas en el país.

Si el análisis de desempeño se relaciona o se asocia con un incremento salarial, el jefe tenderá a utilizar el análisis de desempeño más como un premio o un castigo que como un mecanismo objetivo para determinar fortalezas y debilidades del desempeño del colaborador, con el fin de ser sostenidas las primeras y corregidas las segundas.

Del otro lado, quien es evaluado tampoco estará muy interesado en que el proceso sea objetivo, puesto que de ello dependerá que gane más o que gane menos; por lo tanto, como es de esperarse, lo que buscará el empleado es manipular el proceso para lograr un mayor aumento, lo cual implica esconder errores y fallas, así como magnificar sus logros, y de paso culpar a otros por las fallas que le intenten atribuir.

Dado lo anterior la única relación natural del análisis del desempeño es con el mejoramiento de este, lo cual implica compromisos tanto de parte del empleado evaluado como de su jefe y, por su intermedio, de la organización en general. Estos podrían ser, en el caso del empleado evaluado, compromisos como estudiar, capacitarse, actualizarse o desarrollar nuevas actitudes, valores, hábitos y actuaciones. Y por parte del jefe y de la organización, podrían ser compromisos relacionados con la asignación de recursos, de oportunidades de entrenamiento u otros apoyos necesarios para el mejoramiento que se quiere lograr en el desempeño del colaborador.

Lo que debe ser claro es que una persona, más que ser premiada o castigada por sus fortalezas y sus debilidades, debe ser ayudada y exigida a que mejore, es decir, se debe pactar con él un plan de mejoramiento basado en ellas. Por lo demás, dadas un par de oportunidades para que mejore, si no lo hace, más que castigarlo con uno o dos puntos menos en el incremento salarial, se debe tomar una decisión definitiva con respecto a su permanencia en el cargo.

El otro aspecto que se debe considerar es que, en términos generales, la evaluación de personal o análisis de desempeño ha sido un instrumento unilateral y parcial; elaborado y diseñado por la empresa y aplicado por los jefes.

Esta modalidad, obviamente, se presta a la subjetividad y a la parcialidad que pueda tener un jefe, y también puede terminar favoreciendo actitudes que no representen buen desempeño, pero que sí sean muy del gusto del jefe. En otras palabras, sólo ha sido evaluada una parte del sistema del desempeño, prestándose ello a la injusticia y sobre todo a la inutilidad.

El concepto de evaluación de personal ha evolucionado todavía más, hoy en día se habla del análisis de desempeño de 360° y aunque todavía no es una práctica muy generalizada y desarrollada en nuestro medio, ya se viene utilizando, con diversas variaciones como lo es el método de 180°. El análisis de desempeño o evaluación de 360° es un sistema o modelo que trata de corregir las fallas señaladas  anteriormente, puesto que confirma la idea de que la única evaluación no puede ser la que hace el jefe al subalterno, ya que pone de relieve que hay otras partes del sistema que también tienen elementos de juicio importantes para ayudar a determinar las fortalezas y las debilidades del desempeño de un empleado.

Referencias:

·         Muñoz, C. (2004) Análisis del desempeño: Nuevas tendencias en la llamada evaluación de personal. Pensamiento & Gestión, 16. 43-51

Analisis y Descripción de Puestos de Trabajo

Un puesto de trabajo es un conjunto de acciones organizadas y propositivas que realiza un colaborador de una organización, en una determinada posición de su estructura de relaciones internas y externas, con el fin de conseguir aportar valor añadido a dicha organización, mediante la consecución de una serie de áreas de resultados específicos, siguiendo unas reglas, procedimientos y metodologías, generalmente preestablecidas, dentro de una determinada orientación estratégica fijada por la propia organización, y utilizando recursos humanos, informativos, tecnológicos o físicos que pertenecen a la misma (Ansorena, 1996).

El análisis de puestos  consiste en  un procedimiento metodológico que permite obtener información  sobre el contenido de un puesto de trabajo, las tareas que se realizan y sus requerimientos específicos, y las características de la persona que se requiere para desempeñarlo (Arias, 1996).

La descripción de puestos de trabajo es la exposición escrita, detallada, estructurada, ordenada y sistemática del resultado del análisis de puesto de trabajo (Arias, 1996).

Utilidad y aplicación del análisis y la descripción de puestos (Alles, 2010):

‐                       Encauzar adecuadamente el reclutamiento de personal

‐                       La selección objetiva de personal

‐                       Proponer programas de capacitación y desarrollo

‐                       Evaluación de desempeño

‐                       Planes de desarrollo y carrera

‐                       Establecer sistemas de compensaciones e incentivos

‐                       Determinar ascensos y promociones

‐                       Valuación de puestos

‐                       Estructurar sistemas de higiene y seguridad industrial

‐                       Instrumento en auditorias administrativas

Información relevante a recaudar en el análisis de puestos

‐                       Objetivo del puesto

‐                       Actividades del trabajo y los procesos operativos o administrativos

‐                       Nivel de responsabilidad que tiene el cargo

‐                       Movimientos de materiales y corporales, así como el nivel de esfuerzo requerido o desplegado

‐                       Maquinas, herramientas, equipos que se utilizan en el trabajo

‐                       Conocimientos que se requieren o que se debe aplicar

‐                       Habilidades específicas requeridas para el desempeño del cargo

‐                       Nivel de desempeño requerido en el trabajo, es decir el estándar mínimo esperado

‐                       Análisis de las condiciones de trabajo y los riesgos existentes

‐                       Normas de seguridad y equipos de protección personal que se requieren

‐                       Medición de tiempos y de los movimientos en el trabajo

‐                       Contexto del puesto y relaciones con otras áreas

‐                       Condiciones físicas de trabajo o de esfuerzo adicional o especial requerido

‐                       Requisitos académicos, técnicos y de personalidad para el puesto

‐                       Ubicación del puesto dentro de la estructura de la organización y su denominación

Metodología del análisis de puestos

La elaboración del análisis de puestos implica la realización de los siguientes pasos:

‐                       Definir el objetivo especificando amplitud, enfoque, cobertura, etc.

‐                       Establecer un programa de acción para cumplir con los objetivos fijados

‐                       Recuperar la información que la empresa tenga al respecto: organigramas, contratos, procedimientos, funciones, etc.

‐                       Determinar el método a utilizar en el proceso de análisis

‐                       Realizar el análisis con el procedimiento que haya determinado.

‐                       Validar la información obtenida con los ocupantes del puesto y con sus jefes inmediatos.

     Existen diferentes técnicas para realizar la recolección de información para un análisis de puesto, entre las más usuales se encuentran:

‐                       Entrevistas: En este procedimiento se realiza una entrevista con el empleado que conozca más sobre el puesto, con un grupo de empleados y/o con el responsable del puesto.

‐                       Cuestionarios: Aquí se pide a los trabajadores que contesten unas preguntas en donde expliquen las características del puesto que ocupan.

‐                       La observación: En este método se acude directamente al escenario en que se desempeña el trabajador y registran las tareas que realiza.

‐                       Incidentes críticos: Se registran las situaciones que generan problemas en las actividades cotidianas y se incluyen en las funciones de los trabajadores.

‐                       Bitácora: Se pide al trabajador que realice un registro de las actividades cotidianas que realiza.

Describiremos la Técnica de incidentes críticos:

Esta técnica fue desarrollada por J.C. Flanagan durante la 2ª Guerra Mundial para resolver problemas de selección, formación y entrenamiento dentro de las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos. Posteriormente,  la metodología desarrollada se perfeccionó para su uso en empresas y organizaciones de todo tipo.

Un incidente para que pueda ser considerado como incidente crítico ha de reunir cuatro características fundamentales (Bownas y Bernardín, 1988; citado por Fernández Ríos, 1995):

‐                       Ser específico.

‐                       Hacer referencia a conductas directamente observables en un puesto de trabajo.

‐                       Describir brevemente el contexto en el que tiene lugar la conducta.

‐                       Indicar las consecuencias de la conducta.

La identificación y reunión de incidentes críticos puede llevarse a cabo mediante entrevistas, cuestionarios y reuniones de grupos de expertos que conozcan perfectamente los puestos de trabajo que son objeto de análisis. A partir de la lista de incidentes, se identifican las dimensiones básicas.

Ejemplo de incidente crítico (Fernández, 1995).

Hecho ocurrido	Incidente crítico descrito  incorrectamente	Incidente crítico correctamente descrito
Un policía, durante un servicio de patrulla, sofoca un incendio en un automóvil abasteciéndose en una gasolinera	El oficial de policía reaccionó rápidamente al fuego, extinguiéndolo con un extintor. Pudiera haber causado un daño notable en la consiguiente explosión, pero la acción del oficial previno daños y perjuicios mayores.	Se inició un fuego en el motor de un vehículo detenido en un surtidor de gasolina en una estación de servicio. El oficial de policía iba conduciendo una patrulla y percibió el fuego. Paró rápidamente y extinguió el fuego con el extintor químico de su coche patrulla. Su acción rápida previno un fuego mayor y la explosión

Referencias:

·         Alles, M.A. (2010). Dirección estratégica de Recursos Humanos. Gestión por competencias. Ed. Gránica:Buenos Aires.

·         Ansorena Cao, A.(1996). 15 pasos para la selección de personal con éxito. Método e instrumentos. Ed. Paidos:Barcelona.

·         Arias Galicia, F. (1996). Administración de Recursos Humanos. Ed. Trillas: México.

·         Fernández Ríos, M. (1995) Análisis y descripción de puestos de trabajo. Teoría, métodos y ejercicios. Ed. Díaz de Santos:España.